2002年可以说是TCL和李东生独领风骚的一年，尽管这一年的经济年度人物评选给予李东生的颁奖理由是李东生带领TCL在企业改制上取得了突破性进展，“我们通过六年的努力，将TCL由一个地方国有的企业，改制成一个投资主体多元化、混合所有制的企业。”但是分析TCL成功改制的深层次原因，还在于TCL此前数年里取得了经营业绩上的飞速发展，彩电业务取代长虹成为国内老大，手机业务也成为国产品牌的代表，其它如电工、IT业务同样取得了不俗的业绩。由于TCL采取的是增量分配，可以说成功改制是TCL在经营上取得成功的一个结果。

李东生也因此跃上了个人事业上的巅峰，经济年度人物之外，还在此前召开的中共中央十六大上成为中央候补委员。

借这个势头，TCL正式吹响了进军国际化的号角，在一年多的时间里，先后收购欧洲老牌企业施耐德、汤姆逊、阿尔卡特的部分业务，开了中国企业通过并购进军国际化之风，在TCL的带动下，此后一度出现了一个中国企业收购国外企业的高潮，甚至引发了国际市场对中国企业“狼来了”的呼声，2004年李东生和杨元庆都因为国际并购行为而成功当选该年度的经济年度人物。

但随之汹涌而来的巨额亏损和企业动荡使得国际化成为了李东生挥之不去的梦魇，04、05以及06年上半年，TCL财报都报出了巨额亏损，而且痛失在彩电和手机业务上已经取得的优势地位，出售部分非核心业务筹集资金。06年TCL不得不收缩战线，调整国际化步伐，缩小国际市场的品牌经营业务，转回到以传统的OEM方式经营的起点。

应该说，从中国企业整体成长的阶段而论，TCL通过并购进军国际化的探索，即使最终失败，也是一件非常有价值的事情，至少让更多的中国企业认清了这条道路上的风险曲折，站在一个更高的起点规划自己的发展。

对企业之间并购行为的统计研究表明，70-80%的并购都达不到最初的目的，以失败告终，可以说是一个“失败魔咒”。并购之初，TCL显然也认识到了这种风险，李东生自己也坦言：“我知道国际化风险很大，当投资顾问告诉我国际上并购案的成功率只有25％时，我好多天都睡不着觉。但理智告诉我，国际化的风险固然大，不抓机遇走国际化之路的风险更大。”