柳传志、施振荣、周伟焜，他们三个都被尊称为中国IT教父，随着周伟焜最近卸任IBM大中华区首席执行总裁一职，此三人全部退居幕后。

他们三人最大的共同点是经历的行业成长环境相同，但所处的企业性质不同，身份不同，有的是创始人，有的是职业经理人；管理风格不同，有的善于“妥协”，有的善于分享，有的擅长沟通。这些相同、不同之处蕴藏着怎样的商业逻辑和领导准则？

周伟焜：沟通的绅士

短命是外企中国区CEO的顽疾，而周伟焜却在IBM大中华区董事长及首席执行总裁位置上待了12年，被称为跨国公司高管的常青树。

长寿秘诀一是周伟焜力主将IBM大中华区董事长及首席执行总裁合二为一。在他看来这两个头衔可以起到“左手大中华、右手中国区”的目的，接受一个脑袋指挥，省得打架；二是主张大中华区总经理不仅要代表公司做销售，也要代表公司与各方面的人打交道，能理解公司总部及中国区的多样性。他高超老到的沟通之术少有人及。

沟通，随需应变

1994年，时任IBM总裁的郭士纳做出了“到中国去”的战略，IBM（中国）进入第二阶段——全面投资阶段。周伟焜正是在此背景下走马上任。

周伟焜亲手推动了IBM（中国）和全球的许多重要变革，改变了IBM以前只做大客户的惯例。他参与运作将IBM的PC生产中心转移至中国，使IBM成为最早把主要产品制造放到中国的IT跨国巨头之一。2004年他也参与了将整个PC业务出售给联想。

1995年至今，整个大中华区在他的领导下，从最初的销售PC的公司到集研发、制造、销售、咨询为一体的综合型公司。“我跟同事说，我们每一个礼拜要有新的东西出来，而我也不断调整自己的角色。表面看好像我十年间只做了一份工作，但是实际上我是做了三四个不同阶段的事。”

业内的评价是，周伟焜在其职业生涯中使得IBM公司不仅成功地完成了在中国的本土化，而且成功地整合了中国资源，提高了IBM的全球竞争力。

这些成就很大部分取决于他极强的、随需应变的沟通能力。他身历“四朝”——小沃森、约翰。奥贝尔、郭士纳、彭明盛先后担任IBM全球CEO.每一任CEO都为IBM带来的新的思想，如何跟上他们的步伐，保持与他们的顺畅沟通显得愈发重要。

周伟焜说，一个地区领导人最怕成为“夹心人”——在总部的人眼里你是中国人，在中国员工和客户眼里你成了外国人。两边都得不到信任，工作无法开展。而取得信任的捷径最好在多元化的文化里待过。周伟焜回到中国之前，曾在日本、澳大利亚等国家任职，其经历无疑大大帮助其与总部的沟通。另一个因素是IBM有三十多个成员组成的全球管理委员会，周伟焜是其中一员，这也让IBM在很多重要问题决策上，能听到来自中国的声音。