商道箴言 零售是一门简单的生意：持续努力，关注顾客

【电脑商网专稿】分销的操作其实很简单，赚的是今天；但我希望美承自身能获得成长，能够拥有一个属于自己的未来。”作为今天IT零售业的领军人物之一，王日春在回忆转型的动因时，不失几分理想主义的色彩。

王日春在1997年成为Acer的总代。经过了数年的经营，雄心不减的他“渐渐醒悟”：分销商已然狭小的发展空间，不可能再继续给自己带来一个为之奋斗下去的动因。英迈、神码这些大分销商已经遥遥领先，后来者想及第登科几乎不再可能。

心有旁骛，转变也就在随时发生了。利用总代的资源优势，以及对产品的操作经验，王日春逐步对零售业有了了解。2003年，王日春借助与索尼合作的机会，正式进入了零售渠道，“当时公司上下比较齐心，认为转行零售是一条不错的发展路子，所以转变没有什么太大的困难。”王日春总结美承的转型，“是顺势而为，平平淡淡的”。

2003年美承确立转型零售的目标。几年以后，美承的这一变革成了国内总代转型大型零售商的一个成功典范。对于王日春而言，这一年也就是他事业上的分水岭。

好风凭借力

王日春由分销成功转型零售得力于索尼，在开始着力打造美承自身品牌的时候，他用积累起来的零售实力继续把握住了这份资源。
对于王日春来说，2006年的一件大事就是与索尼完成了VAIO笔记本在全国的零售布局，继续扩大了美承在中高端笔记本零售领域内的优势。美承的供应商策略第一条就是“锁定核心大厂、深度合作、建立唇齿相依的伙伴关系”。有了销量做支撑，美承得到了索尼很大的支持。“美承在给客户提供更具竞争力的价格同时，又能比一般商家获得更多的利润，这是其他经销商所不具备的优势。”王日春说。

作为索尼核心的合作伙伴，美承是国内最大的VAIO笔记本零售商，零售份额占到了市场的三成。全国每十台VAIO笔记本中就有三台是美承卖出去的，超过了第二名总销量的五倍。在索尼之外，ThinkPad是另一个被王日春锁定的核心品牌。对于这两个品牌，美承都做成了国内最大的零售商，用销量牢牢地把握住了话语权。2007年，他向联想承诺的零售目标是10个亿。
强者愈强，王日春在分销时渴望的登科及第，在转型后的笔记本零售领域实现了。

帆满快行舟

2006年美承年报的主题是“规模出效益，管理出效益，做大的格局”。继在上海建立连锁优势后，王日春在华东地区继续大力扩张美承店面，并全面进入华中及周边地区。美承集团在上海、杭州、无锡、苏州、长沙、武汉、成都、合肥、南京等地高速发展，平均每5天半就有一家美承旗下店面开张营业，全年共新增店面70家。

同年7月，美承集团与颐高集团宣布达成战略合作协议，颐高麾下的亿茂数码连锁全面并归美承，“美承E-SHOP”由此而一夜间遍地开花。在集团2006年度会上，王日春提出“合纵连横，深度整合，建立零售大格局”战略，意图继续巩固和发展IT连锁经营的优势，建设一个全国精品连锁品牌。

王日春认为，虽然近年零售模式被日渐重视，但整个IT渠道，除了出现几家大型的全国性分销型企业，却一直没有诞生零售连锁的大鳄。这其中的原因是多方面的，既有成本上升、零售商盈利压力增加而减缓投资的内部原因；也有优质店面资源稀缺，造成无店可扩的原因。“目前IT零售渠道，群雄乱舞，定位差异大，卖场发展趋势并不明朗。”

量体裁衣建卖场

目前美承扩张遇到的最大困难就是优质店面资源稀缺。王日春在细致分析了消费者的消费习惯后，提出了自己的一套解决方案，“多种卖场形态同时推进，但必须确保精品店的建设标准。”

2006年，王日春将卖场细分为三类：美承旗舰店、美承品类卖场和美承精品专卖店，分别适应不同的卖场环境与消费习惯。

美承品类卖场是美承作为零售商，对零售传统的沿袭；同时在租赁式卖场中以精品店的面貌出现、经营少而精的产品、强调定位差异化，又是美承的特色。王日春对这些店的要求非常明确：销售5000元以上级别的笔记本，3个月做到盈利。

美承精品专卖店采取与厂商合作、独立店面的形式兴建，这些店最大不超过200平米。王日春介绍说，这些店的年销售总额目前已经能做到20亿元。

相比以上两种店面形式，美承旗舰店是王日春精心长期布局的店面，高消费环境品质和精品产品线是此类卖场的特点。美承已经付出了很多的店面为PC品牌塑造形象，美承的品牌却还没有凸显出来，而这是王日春始终在努力的方向。“既然要做IT第一连锁品牌，美承就必须要大幅提升自身品牌的美誉度。”王日春表示，2007年在美承的优势区域，1000平米以上的美承旗舰卖场将是拓展的重点。
事实上，美承在2006年与颐高的合作，就已经标示了美承独立旗舰店的发展开始提速。