商道箴言  零售商应该开展力度更大的促销活动，让销售环境更舒适、更人性化，实现良性竞争

【电脑商网专稿】在谢澎的眼中，刚刚过去的2006年留给中国IT同业的惊喜并不多。“2006年的中国IT零售渠道仍旧处于胶着状态，仅在年底出现了一些引人注目的亮点。”很显然，谢澎是将宏图三胞的高调入京和百思买正式进入中国，比作投向国内IT零售渠道这潭静水的两块石子。相比之下，为数不少的国内IT零售商仍旧没有做出太大的改变，他们仍在以旧模式苦守店面，不正当竞争、缺乏诚信的销售手段充斥着国内IT零售圈。谢澎断言，这些消极做法将会使那些没有创新意识的零售商把市场拱手让给新兴的零售业态。

除此之外，谢澎认为阻碍国内IT零售渠道发展的另一个消极因素是不断攀升的房租。“目前，位置好的零售店面租金昂贵，连厂商都望而却步，更何况盘子大多不大的IT零售商。这种经营成本的急速攀升与IT市场的正常发展需求形成了强烈反差。”

对症才能下药。要解决以上两大矛盾，谢澎认为国内零售同业可以从以下两个方面下手：一是扩大规模，以抵御经营成本的过快增长；二是寻求经营模式的变革和创新，确立新的竞争优势，以规避狭小市场空间中的无序竞争。

回顾2006年，谢澎觉得恒昌成功的关键并不在于下出了哪些能够迅速取得竞争优势的“快棋”，而在于在业界做一些实实在在的事。

2006年，恒昌率先在北京零售行业内实行明码标价，推行诚信经营，并在报纸上刊登大幅广告，树立自己的IT零售品牌形象。让谢澎觉得最为自豪的事情是，在他的大力推动下，恒昌于2006年年底，实施了主动整合举措，将集团内部原有的业务体系打通。该举措使恒昌的零售规模优势得以迅速扩大，便于适应激烈的市场竞争。
  
品牌差异是恒昌之“道”

1993年的中关村给了谢澎第一次的创业冲动。那时候，中关村正处于飞速发展阶段，刚刚接触IT市场的谢澎面前的一切都充满着机会。不经意间，谢澎走进了这个事后被自己视为创业风水宝地的中关村。

然而，在充斥着万千机会的中关村市场，当时只能用一个“乱”字来形容—— 一切市场行为似乎都没有可循的规律，一切都需要自己去尝试、去领悟。在那个年代，如今被成功公司娓娓道来的“经营模式”和“渠道架构”都是闻所未闻的稀罕品。

谢澎将2001年作为自己职业生涯的第一个重大转折点。之所以将这一年定为时间界碑，是因为这之前的恒昌专注于代理业务，“那阵子我们主要在苦苦寻找各类产品进行代理，和当时大多数的中关村IT公司没有丝毫差别”。

2001年之后，恒昌率先涉足IT零售业务，并第一次打出了“恒昌IT”的招牌，开始第一次以店面标志来与其他零售商家形成品牌差异。正是基于凭借品牌差异来取得竞争优势的想法，他在2006年下半年面对行业内不正当竞争日益严重的状况，再次果断决定树立诚信大旗、整合公司管理流程。

其实，喜欢标新立异并不是谢澎的性格。在他看来，整个IT渠道的架构和运作模式正随着IT产品利润的不断缩水而变得愈发扁平。所以，这注定了消费类IT产品的运作链条最终偏向零售终端，这也是恒昌自2001年以后一直专注零售的原因。既然专注于这个业务，恒昌就要走在行业的前列。“虽然恒昌的规模还没有做到全国第一，但至少目前我们的思路不能落后于行业平均水平，同时还必须有信心快速适应一切未知变化。”

管理凸显价值

在谢澎看来，快速实现产品销量的最大化是零售商的最大价值所在，这其实也是一种最为简单的游戏规则。如果IT零售商运用自身管理机制，保证某个品牌的产品在短期内快速提升销量，就能够凸显自己的价值。恒昌与海尔之所以能够达成战略合作，最重要的原因便是海尔看中了恒昌的销售能力。

商海行船，遇到颠簸在所难免，恒昌当然也不例外。回想起曾经经历过的几次挫折，谢澎对恒昌今天的发展最为满意的有三点：一是公司的管理团队已经具有了快速调整和适应市场的能力，能够跟据市场竞争态势灵活地修正操作模式，达到化解风险和提高业绩的目的；二是恒昌在发展过程中永远以追求No.1为目标，在与联想、翰林汇、NEC合作过程中都很好地体现出这一点；三是恒昌的管理永远依靠一个核心团队去完成，而打造核心团队、明确每个岗位的职责、给团队提供一个发挥的空间、以发挥出管理的真正优势，是谢澎今天颇为自豪的事情。

谢澎以2003年爆发的非典事件为例：那一年爆发的“非典”对大多数IT零售商都形成了致命的打击，但恒昌的快速适应能力在那一次成功得以表现——他们及时增强了原有的网上商城功能，增开了电话销售业务，快速地将客户从店面引导至网上购物，在很大程度上降低了由于店面停业而造成的损失。

“2007年的IT零售市场会在下半年出现真正的变局，因为经过半年的经营，一些新出现的经营模式的成败会在那时候起有所显现，百思买和宏图三胞的经营状况会直接影响整个零售行业的模式发展。无论他们成功与否，国内零售同行都会从中有所收获。”谢澎如此预测未来的IT零售市场。