商道箴言  平衡不同渠道商以及渠道商与海尔电脑自有渠道之间的利益关系，营造一种和谐的市场环境

【电脑商网专稿】高以成是典型的海尔人。海尔的企业文化在他身上打下了深深的烙印。海尔电脑的合作方、海成公司宝成方的代表、讯宜国际总经理陈嘉生曾对记者说，高以成是一个激情四射的人，敢想敢干，做事有气魄。这其实也是海尔人的性格——偏好用集中兵力、打歼灭战的方式来开展各项工作，尤其是营销工作。

爱读毛泽东传记的张瑞敏对“革命的首要任务是分清敌我”这句名言应该不会陌生，要不海尔的企业文化也不会那么强调“分清敌我”。这在高以成身上体现的尤为明显。对竞争对手，他总能“打蛇打七寸”，在战略上藐视对手，但对合作伙伴，不管远近、亲厚、重要不重要，他都能“放下身段”，礼敬有加。许多媒体同行都曾注意到，与许多公司在开新闻发布时首先介绍自己的老总、然后再介绍嘉宾不同，海尔电脑总是把嘉宾摆在前面、把自己家人摆在后面。

打歼灭战

据说高以成非常爱看革命战争片，曾将《亮剑》光盘作为培训教材发给属下所有员工。他希望员工在工作中都有“亮剑”精神，直面困难、以弱胜强。

海尔是两年多前重新进入PC市场的，是市场上的一支新军。面对强大的竞争对手，要想实现后进赶先进，没有两军相遇勇者胜的气魄是不行的。海尔集团管理层之所以选择高以成作为IT业务领军人物，就是因为其经营手法一向大开大合，能够打出声势。

2006年，高以成发动了一系列营销攻势，从双核笔记本电脑、酷睿2电脑到“我变V60”，海尔电脑均走在业界前列，且每次均有斩获，令销量与市场份额一路攀升。

在渠道拓展方面，高以成采用的也是打歼灭战的方式。自重新进入PC市场以来，高以成一直把北、上、广三个中心城市作为渠道建设的重心。这主要是为了树立品牌形象。海尔电脑认为，不在北、上、广站住脚就不是全国品牌。2006年，随着中心城市渠道体系的成熟，高以成决定向二、三级市场进军，具体做法则是各个击破：做一个，让它成熟一个；成熟一个，再做一个。他把江浙市场作为起点。

2006年10月，海尔电脑在杭州召开华东地区渠道大会，用优厚的渠道与服务政策招募渠道商和服务商，同时启动了大规模的营销活动，调动全公司的资源，对当地渠道商进行有针对性的支持，力求形成拉力与推力共振的态势，强力突破。

这一举措取得了良好的效果，高以成自己也很满意。在回顾2006年的发展历程时，他对华东地区渠道大会感慨良久。“本来计划80人规模的会议来了500多人，甚至有河南的经销商不远千里来到杭州参会，会场的空调降不下来大家的热情，500多人共商海尔电脑渠道发展大计，从而掀起了海尔电脑渠道招募的高潮。会议的成果丰硕，我们在华东地区的渠道网络迅速形成了规模。”

下一步，海尔电脑将进军湖南、湖北、云南、贵州、四川等地区市场，手法仍会是高举高打、打歼灭战。

由于是打歼灭战，所以高以成不怕打硬仗，在某些情况下，他甚至倾向于采用先难后易的做法。他认为，万事开头难，走好第一步非常重要，要让它有示范作用，而要有示范作用就必须“走高端路线”，在渠道拓展方面就是如此。“恒昌是海尔电脑争取到的第一个全国性顶尖专业IT产品渠道商。我们与恒昌的合作经历了试探、磨合等阶段，最后，海尔电脑赢得了恒昌的高度信任。恒昌的加盟对海尔电脑渠道建设具有明星效应，美承、东方四海等大型专业IT产品渠道商先后加入海尔与其密不可分。”

点对点支持

服务意识强是高以成身上的另一个海尔人特点。这在渠道建设上也有所体现，即实行点对点的直销模式。

海尔电脑实行的点对点的销售模式，既不同于直销，也不同于分销，而是厂商直接管理终端店面。实行这种渠道模式需要厂商的渠道管理人员具有很强的服务意识，而这正是高以成反复强调的。他将其归结为“客户做大、企业做小”，即保证渠道商的利益，帮助他们发展壮大。他甚至对经销商做出了“三个算我的”（即卖不出去算我的、卖了不挣钱算我的、卖得不快算我的）承诺。

高以成希望海尔电脑能形成独特的渠道模式、商业模式。他认为只有这样才能保持海尔电脑的发展具有可持续性，保证海尔电脑拥有核心竞争力。“PC市场竞争的焦点已变为能否对终端店面进行有效掌控。”据统计，目前海尔电脑拥有终端店面1000家。高以成希望明年这一数字增加到2000～3000家。

“我本人接触IT渠道的时间不长，但是我坚信只有共赢才可能使合作长久。海尔电脑的原则是踏实做事，携手伙伴共图发展。我们在渠道建设上的原则是尽力让渠道健康、有序地发展，平衡不同渠道商以及渠道商与海尔电脑自有渠道之间的利益关系，营造一种和谐的市场环境。