产品价值创新回归
这可能永难做到，但管理者必须朝着这个方向去努力。管理者必须致力于为理性的顾客提供最大价值，在产品、服务、人员、形象价值上进行价值提升，在货币、时间、精力、体力、机会成本上尽量缩减，同时提高顾客“背叛”本品牌的转换成本——当顾客有流失“企图”时，让他们觉得转换的程序异常复杂、财务支出更多、财务与关系成本更高。
上述目标可能会让一些管理者觉得很空，他们总是过于钻营一些工具操作的奇技淫巧，可能恰恰忽视了技巧背后最真实最重要的东西。目标方向一旦错误，工具再好使也是枉然。管理者有必要分清，不管网络时代到来与否，有一点至始至终都是没有改变的，既然顾客是理性的，那么他们的每一步决策都必然是追求价值最大化。
管理者如果希望顾客不要“背叛”自己，就应该给顾客提供一些具有真正独特价值的产品，远远超越于同类其他竞争品牌。产品功能层面的价值才是顾客真正所关注的东西，不管是服务、形象还是人员感受，都是依附于功能价值而存在的，至于成本，管理者不妨相信一个最新的前沿研究判定：如果产品真的具有独特而不可替代的价值，顾客是不会计较成本的。
产品功能层面的独特价值研发、创新与商业推广，是真正有实力有商业前瞻思维的企业才做的事。大部分企业对致力于最根本的产品价值创新之途倍为忌惮，它属于未来业务甚至梦想业务，需要把现有业务上辛苦赚来的钱大把投掷进去，配置一个概念实验室，高薪养上一批人，然后等候遥遥无期的研发喜讯。
不必过多谴责中国企业轻研发、重销售，将精力与金钱投注于现有成熟业务的销售推广其实是现实之举，有无奈，但更多的是量力而行。相比国外财力雄厚的跨国企业，中国企业的资本原始积累时间普遍太短，他们没有太多本钱投资梦想业务的研发，对新产品新品牌的成功市场导入，也缺乏必要的经验积累。
即使国外有着几十年上百年历史的跨国公司，新产品推出的成功概率也不超过10%，中国公司在短时间内又怎能有那般为梦想而活的豪气。
于是，在产品价值创新的根本之途无法突破之下，大多管理者退而求其次，开始寻找避免顾客流失的更现实、更实效的路线。 |
