该文摘自李政权先生新书《成就优势渠道-如何提升渠道合理性、控制力、效率及竞争力》一书。

之于渠道而言，如果要克服经营失范等旧恶，提高产出、增加可控性，或是增加拓展空间又或另辟蹊径，培养新的销售增长点……，都难免不牵涉到一个回顾与展望，极其对渠道控制进行考量的问题。

这里，先与朋友们探讨一下这个问题。

渠道规划：积重

谈渠道，就不得不谈渠道规划。但就市道表现来讲，渠道规划问题明显受到了一定的轻视或者说是忽视，以至众多问题都集中在了本不正源不清的渠道规划环节，致使渠道运营中的许多毛病都能从中找到祸根。

一、观念仍停留在企业本位、产品本位。

在进行渠道规划的时候，许多企业都将平常挂在嘴边的“围绕消费者转”的老训抛在了一边，仍习惯性的从经销商、中间商、终端商下推到消费者，以至其中出现了许多到达消费者、服务消费者意识与能力本身就存在问题的质差商家，实用性不足。最后，产品与服务的目标消费者到达率，出现大情况，也不得不对渠道作出重大调整，或极大的追加自身投入，极为不合理。

其中一个相对普遍的表现细节就是：重点客户局限在大经销商、大中间商、大终端商层面，而发生大频量、高频率甚至是较高利润贡献率的普通终端网点，被重视度不够，难以位列重点客户的名单之列。最后出现如后等等问题：一方面普通终端之重点客户的铺货上架、服务得不到及时的供应与满足，断货，而另一方面却在一些质差终端遭到了被撤货与驱逐。

二、对渠道的投入产出比事先测算不足，或者是犯了缺乏前瞻性的短视毛病，最后不是导致渠道成本不堪重负，就是“舍大求小”因小失大。

如有些企业面对某些超级卖场的高门槛，已经有转向其它渠道成员求其次的动作。这似乎说明了一些企业为弱化渠道过于集中的风险，重视起了对中小终端的精耕细作，但它们却又陷入了另一些“陷阱”：这些成员的门槛低，却并不意味着它的利润产出条件高、风险小，因为其中还有这些卖场的抗风险能力、顾客量及销售量、诚信、追加投入等等变数在发生影响。

也就是说：一个进场费仅需500元但销售贡献明显不如沃尔玛的终端，最后的总投入及投入产出比却可能超过沃尔玛。

三、渠道扁平化规划是个长期的主题，但扁平要符合产品特性，要与自身服务能力、管理能力、直接承受渠道投入风险的能力及其营销资源可用度相适应。

否则的话，目前一些企业渠道扁平化进程中的问题就难免不会进一步蔓延：由于以前渠道管理的层级特征相对明显，而如今却因渠道层级管理的焦点法则淡化，难免滋生出散、乱和力有不逮的管理问题；即使管理能力能凑合了，渠道服务及维系能力，高涨的渠道直接投入成本又对自己形成了严峻考验。

四、在不同的竞争状况，不同的产品生命周期、不同产品品类的推出期、不同的企业发展期、不同的消费时段、不同的商业资本发展阶段、渠道问题的不同，固有渠道的存在环境就可能发生动态变化，这对渠道开发及调整进度提出了要求。

但在实际上，由于认识及短期利益牵肘问题，许多企业的渠道往往是调整滞后、问题频出。

比如，在产品上市初期，自身人财物等营销资源有限，就可以充分利用产品利润较高的特点，相对充分的调动更多层级的渠道成员来谋市；如果产品价格体系趋于脆弱，而自己又没有新产品推出，这时候就要有意识的压缩渠道层级，以削减渠道运营成本确保渠道体系及自身的利润，或者是其它的一些目的。