企业名称：联想集团

掌门人：杨元庆

主营业务：研究、开发、生产和销售计算机系统及其相关产品

创立时间：1984年

★突出表现：

作为第一家、也是目前唯一一家跻身国际奥委会全球合作伙伴(TOP)的中国企业，联想收获的不仅仅是名声。在TOP的光环之下，联想的品牌、销售、文化、组织等都有了巨大的提升。2006年都灵冬奥会的初试牛刀更是技惊四座，联想产品创造的零故障记录向世界宣告，联想已经由一家纯粹的本土公司转变为拥有2/3海外业务的国际化企业。

★核心逻辑：

在并不知道以哪种方式走向国际化的情况下，联想拿出巨额资金成为奥运TOP赞助商，借助奥运先搭建一个全球的推广平台。并以此作为战略，促使联想的品牌、人才、组织等得到了极大的提升，而后通过换标、并购IBM公司PC业务等举措大步跨出国门，演绎出一次经典的外力驱动型国际化路线。

★模式路径

案例调研

2001年是联想的国际化元年。这一年，联想慷慨出资1200万元支持北京

申奥。2001年7月13日，北京申奥成功。随后联想把Legend换成Lenovo，跻身国际奥委会全球合作伙伴，再到并购IBM的PC业务，联想的“海外三部曲”到底是怎样一种逻辑？其又是依照怎样的运行脉络？

先搭平台，再定向

北京申奥的成功让刚刚举起国际化大旗却又有些手足无措的联想突然意识到，奥林匹克盛会一定蕴藏着大量的机会，虽然当时的联想并不知道机会究竟是什么。

这时，长期作为奥运独家计算设备赞助商、国际奥委会全球合作伙伴(简称TOP)之一的IBM突然宣布退出TOP，这也就意味着联想将有机会填补IBM退出后的空缺。要知道，TOP席位是邀请式的，换句话说，以前的TOP赞助商不退出，其他的企业是没有机会的。虽然TOP代价昂贵，但作为TOP，可以与可口可乐、

麦当劳、三星等全球顶级品牌比肩而立，在全球范围内借助奥运推广自己的品牌，这对苦于国际化无路的联想而言可谓天赐良机。联想人深知，尽管并不知道在哪个点上采用什么方式走向国际化，但是将来TOP覆盖的4年当中，联想一定会有重大的举措；借助奥运先搭建一个全球的推广平台，再想办法进行国际化的扩张对联想而言绝对是一条可行之路。而邻国的三星借助奥运TOP所取得的巨大成功是联想神往已久的。

先搭建奥运平台，再走国际化，联想的这一步棋遭到了外界许多人的质疑。而质疑最大的就是其财务的承受能力。

据测算，联想的赞助金额应该在6500万美元左右，配套的推广资金应在3亿美元上下。而当时的联想年销售额不到30亿美元，利润1亿美元，每年占销售额2%的推广费用约6000万美元，6500万美元的赞助金额需要消耗掉年利润的一半还多，拿一年的推广费用冲抵还不够，如果算上配套推广费用，联想能否承受如此之重的负担？

经过前后20多次风险评估之后，联想坚定了以奥运推动国际化的信心。联想6500万美元的赞助费是从2005年到2008年分4年陆续支付给IOC，而且其中赞助总额的50%是以设备冲抵。这样平摊下来，每年支出的现金不会超过1000万美元，加上3~5倍的配套推广费用，可以控制在5000万美元/年以内。日常推广方面则与奥运元素紧密结合，反而能弥补过去媒体对联想关注点分散的不足。即便在联想未来几年销售额不增长的情况下，这些费用对联想的现金流不会造成太大的冲击。

2003年2月开始，谈判队伍与IOC经过长达一年的反复磋商合同细节以及产品通过IOC的苛刻测试之后，2004年3月26日，联想正式签约成为中国第一家国际奥委会全球合作伙伴。从这一天开始到2008年，联想的几乎一切活动都开始和五环联系在了一起。