数量众多的银行网点是发展零售业务的重要手段。尽管自助式服务和备用渠道增加了客户的便利性，银行网点由于能够提供更为方便和人性化的服务，便于处理高价值、复杂的交易和服务需求，仍然为不同年龄段的银行客户所偏好。银行网点是发展全面、有效的客户关系的重要工具，同时也是最有效的销售渠道。在美国，商业银行不断通过银行网点销售理财咨询产品来提升竞争力，应对众多非银行金融机构的竞争。考虑到中国未来理财咨询产品的迅速发展，网点作为发展客户关系渠道的重要性将会进一步增强。

中国银行业网点转型三大驱动力
IBM商业价值研究院指出日益激烈的行业竞争，客户对于银行网点的不满和期望，以及目前网点运营效率的低下是中国银行业网点转型的主要驱动力。和众多领先的国际银行相比，中国银行业迫切需要将数量巨大的传统低附加值的交易型网点网络转型为高附加值的客户关系管理和服务网络，满足客户不断增加的需求，为客户提供更加细分和个性化的产品组合和服务，提升网点的运营效率和客户满意度，增加销售，提升银行业利润。

·日益激烈的行业竞争

随着银行市场的开放，外资银行加快了在国内的扩张步伐。随着网点的扩张，外资银行的资产规模将高速增长。据普华永道2005的调查，至2008年，30家外资银行的资产规模将增长134%。外资银行在网点扩张中，瞄准经济发达地区的高端理财市场，国内银行将面临高端客户流失的威胁。根据2005年一项对11家外资银行的调查，估计至2008年，其零售业务的客户数量将翻10番。

在外资不断扩展的同时，众多的股份制中小银行也加大了网点渠道扩张和建设的力度，并增强对现有网点进行改造的力度。在过去五年中，中小股份制银行金融机构的网点数量以每年平均13.7%的速度扩张。而四大银行也充分意识到网点改造的重要性，积极进行网点改造升级的工作。网点转型的成败决定这未来各银行零售业务的份额和利润。

·满足客户期望的需要

日益提高的客户需求和国内客户对网点满意度的不足也要求网点进行转变。日益增加的客户期望包括多样化的产品、优质的服务、获取服务的便利性等等。如果客户需求不能在网点服务中得到体现和满足，则会导致客户忠诚度的降低和客户的流失，给银行带来巨大的潜在损失。

国内客户对银行网点的不满意程度高于网上银行、电话银行等其他银行渠道，满足客户期望是国内银行的一项巨大挑战。IBM一项针对国内个人银行客户的调查显示，客户希望银行能够在提高业务处理速度、简化业务处理环节、优化网点内部布局等方面对网点进行改造，从而提高客户满意度。与此同时，高端客户们还希望银行能够提供专门的区域服务于重要客户，保持相应的私密性以及在网点内配备合格的金融顾问。

·提升网点运营效率的需要

中国银行业的整体利润率水平较低，和国外先进银行存在一定差距。随着银行企业逐步成为公众上市公司，国内银行必须满足投资者对长期竞争优势的期望，从而在市场融资中获得更高估值。具体到网点运营上，就意味着国内银行必须利用网点在增加客户数量，深化客户关系从而增加销售、通过简化后台流程，优化网点布局来降低成本，通过交叉销售和提升客户服务水平来保留客户提高利润率。

当前存在的问题是，国内银行网点用于创造价值的营销活动时间占比少，而且交易与后台处理效率较低，整体效率低下。营业人员绝大部分时间都用于客服、交易、后台处理与行政管理等低附加值的业务上，加上国内银行业务在后台处理和复核方面耗时较多，网点的效率低下。如果不从流程和运营上提升网点效率，将长期影响中国银行业的利润水平和市场价值。

网点转型的战略目标

三大驱动力迫切地要求银行业进行网点转型，而转型的目标就是，将传统交易型的网点，转为提升客户满意度并增加销售的重要渠道，使之成为销售型的网点。具体包括四个方面的战略目标，即加强零售业务扩展，提高客户满意度，提高运营效率，和降低运营成本。

网点转型的四个战略步骤

IBM商业价值研究院通过对国外银行网点转型优秀实践的研究，提出了一套由上而下、基于零售业务战略的完整的方案，方案包括四个步骤：第一，确定网点战略，即根据零售业务策略，确定不同网点的目标客户群、业务种类、网点类型等内容；第二，对网点部署有结构性调整需求的银行和对网点有大规模扩充需求的银行，必须进行网点网络布局的优化。第三，网点运营模式的改进，包括流程、组织与人力资源、内部设计与IT四个部分，目标是建立运营高效、服务优质的网点。第四，制定切实可行的网点转型路线图，定义网点转型的项目，确定网点转型的步骤，各步骤的优先级和相互关系，实施步骤，以及项目实施的管理等。