重新评估你的客户资产

我们每个人在小学的数学课上都做过这样的题：一个水池有一个进水管和一个出水管，单开进水管，注满这个水池需要2小时，单开出水管，3小时后水池里的水排干 那么同时开这两个水管，这个水池经多长时间才能注满？答案是6小时。

每个企业的利润的水池里除了有“进水管”，也有“出水管”。水池里毕竟有水，那么就容易让人相信，所有的“上帝”(顾客)们都在往里灌水。其实，企业获得的利润，是一个为商家们习焉不察的“减法”的得数。不幸的是，这个减法常常被误以为是“加法”——每个顾客都在为等式右边的得数增加价值。

盈利并不等于经营有方。说得极端些，这种对顾客缺乏管理的盈利与亏损的差别只是退五十步与退一百步的差别，市场环境稍有变化，这种被掩盖起来的亏损很可能水落石出。二者的惟一差别是，前者的“出水管”的直径小一些，而后者的“出水管”的直径大一些。

几乎所有的零售商都相信客户是他们的重要资产，这样的资产当然是多多益善。但他们几乎意识不到，这份资产中到底有哪些是良性资产，哪些是不良资产。这些本来聪明和清醒的人总是在做一件荒诞的事：动用大量的企业资源来增加不良资产(不赢利或赢利率极低的顾客)，并误以为这就是绩效。

与顾客之间的生意与其说是交易，不如说是投资。在对顾客进行投资之前，如果不对顾客做细致、准确的识别和分析，就很难取得较高的投资回报率。盲目的促销常常只能得到极低的投资回报率，甚至可能血本无归。正确的做法是：对天生不平等的顾客给予判然有别的待遇。

回到我们开头提出的问题：如何停止恶性循环？如何避免“打折是找死，不打折是等死”的二难境地？答案是：把视线收回，眼睛向内，重新测度自己的资产结构即顾客的“地质构成”，识别利润的富矿和贫矿，识别顾客资源中富饶的贫困和贫困的富饶，重新制定开发和保持顾客的策略，在为真正盈利的客户持续创造价值的过程中使企业的价值最大化。

以哪些客户为中心

要达到这个目标，我们最容易想到的是管理的信息化。管理的信息化当然重要，没有它，顾客资产的统计，量度都无从说起。为什么金融零售业走到了其他零售业的前面？因为它信息化程度最高，离“无记名投票”的状况最远。

然而，比技术更重要的，是观念的变革，以及观念的明晰化。

自从汤姆彼得斯的《追求卓越》传入中国以来，“走近客户，以客户为中心”逐渐成了一句人所共知的口号。但一种观念如果不明晰化，它起到的积极作用是微乎其微的。有时，它还会起到巨大的负作用。比如，那些大打价格战的厂商会振振有词地告诉你：大降价就是以客户为中心，为客户创造价值。他们忘了，为股东创造价值与为客户创造价值之间并不是一个零和游戏——一方得到多少，意味着另一方失去多少。为客户创造多大的价值，最终取决于企业的能力。一个“骨瘦如柴”的企业，是无法为客户创造价值的。即使你是一个极端的利他主义者，你也要为大多数的客户谋福利，如果没有强大的企业资源，你最终会感力不从心，而当你的企业倒闭的时侯，你对客户承诺的价值即告终结。想象一下那些为买了便宜家电而欣喜，但不久就因为电器发生故障而因厂家倒闭呼告无门的顾客。

在“平均数错觉”下，企业自然把企业的资源平均地投放到每一个顾客身上。这种表面的平等掩盖了一种真正的不平等——企业并没有按每一个顾客对于企业贡献的多少来相应地回报给顾客，而是无意中让利润低的顾客来“吃大户”。一方面，“大户”没有得到相应的回报，另一方面，“小户”得到从商家那里得到的并非回报，而是“福利”。

在一个信息高度通畅时代，“大户”并不是那么容易吃到的。如果他们得不到相应的回报，他们会投向你的竞争对手的怀抱。当“大户”流失净尽的时候，就是企业的末日。

用不着多说，你要把你的企业经营下去并经营得越来越好，重要的不是笼统地以客户为中心，而是以其中的某些客户为中心。这种精确的客户战略，并非道德意义上的“嫌贫爱富”，而是与这些客户实现经济上的“等价交换”。为了经营的成功，你必须把你的客户分为三六九等。否则，不管你承认不承认，你都是在推行让顾客“吃大锅饭”，让企业在这种吃大锅饭式的经营中耗尽企业资源。