典型病例：为了准确掌握终端市场销售情况，某厂商决定实施渠道扁平化政策。为此，该厂商改变了原有的分销代理制，在各个区域市场设立分公司，由分公司直接负责向终端渠道供货及提供技术支持。该厂商相信这样可以减少渠道运营成本，同时增强对终端渠道的掌控能力。

但是，新政实施不久，该厂商就发现新政策并没有带来运营成本的减少，反而因为分公司数量增多，人员成本、运营成本都有所增加。更重要的是，因为各地分公司对终端渠道的掌控尺度不同，在不同区域市场，终端渠道拿到的产品价格、渠道支持力度以及渠道管理严格程度等都非同一标准，导致渠道串货时有发生，渠道销售积极性也有很大差别，很大程度上扰乱了该厂商的渠道体系。

面对这种情况，该厂商犹豫于是否应该继续坚持扁平化政策，还是恢复以往的总代分销制？

医 师 坐 堂

本周“医师”

刘  如
联强国际（香港）有限公司华北区总经理 

控制运营成本是最大难题

病根  案例中的问题从表面上看似乎是厂商实施渠道扁平化带来了成本的上升，实际上其主要原因是多数厂商还不具备渠道分销的专业能力。

扁平化会为厂商带来不小的运营成本压力。运营成本主要包含以下几项内容：

人员成本（通常来说，厂商人员的成本要比渠道商的高不少）。渠道扁平化之后，厂商除了要增加销售和商务人员外，还要新增财务、库房等部门，员工费用增加不少。

租金成本。人员及库房的增加会带来租金成本的大幅度上升。

资金成本。渠道扁平化之后，原来由分销商承担的放账和库存资金压力，都需要厂商承担。一般情况下，根据产品的不同，渠道商的放账期限在7～45天之间，再加之库存资金，是一笔不小的费用。如果库存加放账的平均时间在45天左右，资金成本就会平均增长0.6%以上，这还不算坏账的风险和管理成本，对厂商的资金管理能力是一个不小的考验。

销售费用。一般而言，分销商经营的产品线比较多，许多资源可以共享和分摊，而厂商则只能在自己的一两条产品线中分担，其平均销售成本就会远大于分销商。

联强国际作为全国综合类IT大型分销商（代理了30多个品牌的上百类产品），一般运营费用低于2%。如果厂家自己来运作这个环节，要想把运营费用控制到这个比例，几乎是不可能完成的任务。