【电脑商网专稿】笔者刚毕业的时候在一家商业银行的二级分行做事，由于年幼无知说错了不少话。比如，说信贷部的人都是“标准体形”，因为他们无一例外是三尺左右的腰围，这话后来竟然传到行长耳朵里。之后请教前辈才明白，信贷部是“油水”最多的部门，说他们腰围很粗的确是触到了一个非常敏感的话题。

    还有一次说错了一句话，惹得信息部主管不高兴，这个职务相当于现在意义上的CIO（Chief Information Officer，信息主管）。事情是这样的：周末加班，看见电脑部也在加班，就随便问了一句，“你们都忙活什么呢？”信息部主管听到了，竟然不厌其烦地跟我这个刚毕业的小喽罗说了一大堆他们做的工作。再请教前辈才知道，信息部最怕别人说他们不干活，因为他们干什么别人看不到，就算看到了也看不懂。

    后来这位主管把信息部的大部分人组织到郊区的一家宾馆搞封闭开发，热火朝天忙活了两个月，开发出一套新的储蓄和对公系统。正当信息主管豪情万丈的时候，总行下达文件，说要开发新一代会计和储蓄系统，所有分支机构一律采用这套系统。于是信息主管又变得灰头土脸，忙了半天都是无用功。

    许多年过去了，听说这位信息主管发展得不算好，不管信息部了，去做其他业务，在职务上是明升暗降的。

    在企业中，CIO的前途通常比COO、CFO、CTO黯淡得多。有人开玩笑说CIO是“Career Is Over”的缩写，“Career Is Over”包含两层意思：一层是任期不长，另一层是职业生涯到此为止。COO、CFO都有可能成为CEO的接班人，CTO也能成为首席科学家，在目前的情况下，CIO最好的前途也就是做到退休了。

    CIO“没前途”的一个主要原因是：信息部门不是业务部门，不对企业产生直接经济效益，成绩不容易被看到。因为属于花钱的部门，CIO一辈子都要看CEO和CFO的脸色。CIO难做的另外一个原因是：业务对信息化的依赖程度越来越高，不出问题还好，出了问题就是大篓子。比如全市储蓄网点系统瘫痪了，顾客在储蓄所里嚷嚷着取了钱要去赶飞机或给老子交住院费；再有就是钢铁厂停产了，生产不出一吨钢来。因此，高血压和心脏病患者不能担当CIO的职务。

    做CIO难，做个好的CIO就更难。首先，同行之间互相攀比。同行业的其他企业建了先进的信息系统，CIO会脸上无光；如果自己要建先进的系统，又怕做了IT厂商试验用的小白鼠，花了钱还要承担风险。其次，下任CIO会指出上任工作中存在的问题。上任如果没留下工作中的纰漏，现任又如何建功立业呢？

    更可恶的是，当初百般逢迎的IT厂商没过几年也会给CIO挑毛病。比如原来在他们的怂恿下接二连三建了不少信息系统。没过几年，他们就说原来建的信息系统都是信息孤岛，那是对企业资源的严重浪费啊！当然，CIO们应当理解，IT厂商不这么说的话，他们的产品还能卖给谁呢？

    因此，CIO总要被一些非技术、非管理的因素困扰，徘徊于各种利益关系之间。当然这些利益中也包括自己的利益。

    IT技术前进的脚步从来没有停止过，但是企业信息系统不可能总在追随着技术的升级而升级。大家都知道，每次信息系统的更新换代，都会带来短时间的管理混乱和生产效率降低，因此，企业需要稳定的信息系统，而非不停地追新求变。如果一位CIO的任期恰好是企业信息系统的稳定时期，那么他的工作就是维护系统不出问题，同时对新技术保持关注。这样他的任期内会很难看到轰轰烈烈的业绩，即使他是一位非常优秀的CIO。

    曾经有一位CIO五年前为企业上了一套ASP模式的销售管理信息系统。在当时可谓敢为天下先，在IT厂商的安排下在很多媒体上曝光，颇有些英雄CIO的意思。IT厂商则在这个“成功案例”的光环笼罩下签了许多订单，销售业绩直线上升。但是信息系统真正的应用效果通常要在系统上线一两年之后才显现出来。几年之后再看这个系统，系统与管理严重脱节。纠其原因，在当时的企业管理水平下根本不适合搞全国所有分支机构的管理信息系统。现在这位CIO已经离开了原来的企业。企业则要为当年CIO的“英雄主义”承担经济和管理上的损失。那家IT厂商后来也并不顺利，业务严重萎缩。

    经营企业讲求效益，应尽量避免风险和浪费。英雄主义CIO会给企业带来成本和管理风险的双线上升。信息化需要实用主义，而非英雄主义。这不是对CIO一个角色的要求，包括CEO在内的整个企业都不应用短期内的表面现象来衡量CIO的业绩。有专家认为：未来的CEO应当具有IT系统运营管理的经验，这样就可以对企业的IT运营做合理的投入和评估。

    此外，企业之间攀比信息化水平也是不必要的，用Excel表就能管得清楚的业务又何必用软件呢？就像从健康的角度来讲，一餐烤牛肉未必比插了孔雀毛的孔雀馅饼缺少营养。而对IT厂商来说，对用户需求过度开发的做法也是竭泽而渔的。