为什么那些实施了CRM的公司依然无法做好客户关系呢？

    在我4年多的客户关系管理（CRM）实践中，客户提出的问题往往十分现实：“不管是什么流派什么理念，到底我的客户关系应该怎么管？”问题就是这么具体，这么简单。如果不能帮客户做到这一点，他就认为你是在用一个不着边际的概念忽悠他。

     一个让我深感郁闷的问题是，在客户中自发形成的那些卓有成效的客户关系案例，难以得到理论上的系统梳理，使其发扬光大，而IT企业们所诠释的所谓CRM理念，在实际应用上又显得过于浅薄和公式化。

普尔特的洞察力

    国内某IT厂商对客户关系管理是这样描述的。CRM的主要含义是通过对客户详细资料的深入分析来提高客户满意程度，从而提高企业竞争力的一种手段。它主要包含以下几个主要方面（简称7P）：

   客户概况分析（Profiling）包括客户的层次、风险、爱好、习惯等。

   客户忠诚度分析（Persistency）指客户对某个产品或商业机构的忠实程度、持久性、变动情况等。

   客户利润分析（Profitability）指不同客户所消费的产品的边缘利润、总利润额、净利润等。

   客户性能分析（Performance）指不同客户所消费的产品按种类、渠道、销售地点等指标划分的销售额。

   客户未来分析（Prospecting）包括客户数量、类别等情况的未来发展趋势、争取客户的手段等。

   客户产品分析（Product）包括产品设计、关联性、供应链等。

   客户促销分析（Promotion）包括广告、宣传等促销活动的管理。

    这里的7P仅仅是从概念出发，完全忽略了实际应用中的操作问题。如果对客户没有一个准确的划分方法，分析出来的结果又有何用呢？

    在房地产企业的客户关系管理推广中，我就遇到过这样的问题。国内的房地产企业往往是从价格承受能力上将客户划分为高端、中端、低端。而美国普尔特（Pulte Homes）公司通过生命周期和支付能力的二维坐标将客户做了11种细分：首次置业者（年轻未婚比较多）、常年工作流动人士、单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族、活跃长者。对于房地产而言，客户关系管理倡导的是对客户的终身锁定，强调从客户忠诚度的角度来细分客户，如果也是用一个二维坐标来描述的话，它应该是客户生命周期和客户忠诚度，而不是支付能力。如果这个客户足够忠诚的话，即使他自己缺少支付能力，同样也可以成为一个有价值的客户，因为他可以向亲朋好友推荐。数据表明，国内一些优秀的房地产开发商，客户推荐带来的销售额能够占到其销售量的45％以上。

    无疑，方法论和思考问题的方式对于房地产企业的产品开发和锁定目标客户进行销售意义重大。显然，是观察问题角度不同导致了划分客户的标准不同，背后的洞察力起着关键作用。对客户关系的洞察力既反映在企业客户关系管理战略中，同时也反映在公司的企业文化中。这种洞察力就是企业的客户关系能力，它来源于企业自身的DNA，而决不是来源于CRM软件。