A品牌是全国10大饲料品牌之一，王经理所辖的B县是养殖大县，饲料需求旺盛，每月饲料需求量不低于2000吨，而A品牌在B县的销售只有一个一级商——戴老板，其每月销量不足100吨。戴老板经销A品牌已有10余年的历史，其发家史是伴随A品牌一起成长的，戴老板高峰期每月销售A品牌饲料达到600吨。生意一步步做大，而戴老板越来越缺乏激情，每天沉溺于吃喝玩乐。A品牌在B县销量大幅滑坡，销量掉到每月不足100吨。王经理下定决心：再寻找和开发一个有实力的一级商。通过调查与筛选，王经理选择了黄老板。黄老板是非饲料经销商，他以前经营小煤窑，年轻有冲劲，有一定的经济头脑，有很强的资金实力。通过分品种经营，指定专人定点帮助黄老板开发零售终端网点和终端宣传与推广，黄老板的A品牌饲料的销量不到1年的时间，由20吨/月增到到200吨/月，令人惊奇的是戴老板的销量不但没下降，反而增加到了130吨/月。
　　为什么同一区域要开发两个甚至两个以上的经销商？

　　1、销售人员要吃饭。很多厂家给销售人员下达每年销售任务时，销售任务都会比上年有很大幅度的增长。销售人员要完成厂家的销售任务，就必须确保所辖市场销量与市场份额的大幅增长，而很多市场可能厂家已开发和经营多年，属于老市场，空白市场有限，而老客户也没有多大的销售潜力可以发挥了。销售人员要生存，要吃饭，就应该考虑开发第二家甚至第三家客户，通过开发新的客户来增加销售，提高市场份额；
　　2、原有经销商不听话。很多厂家在销售网络布点时，一般采取“独家经销制”，市设一个总经销，县设一个批发点，乡镇街设一个零售点。独家经销在让经销商安心经销你的产品、有效的防止经销商之间杀价等方面发挥着积极的作用。但经销商重点关注的是利润，厂家重点关注的是销量，两者很难走到一起来，经销商不是找厂家促销，就是找厂家要降价。只要厂家稍微有点政策不到位，经销商可能就经销别的产品去了。经销商的流失，就意味着某一区域厂家市场全盘崩溃。区域独家经销对于厂家来说，风险确实太大；
　　3、产品销售很沉闷。经销商独家经营某品牌产品，经销商没有压力，不会全身心推广厂家产品，铺货率不高，终端零售网点不多，市场表现沉闷，市场难以形成强大冲击力，厂家产品销量和市场份额难以快速增长。若同一区域开发2家经销商，一则经销商之间可以相互竞争，只有相互竞争，经销商才能相互繁荣，市场才能充满活力；二则厂家的铺货率和品牌影响力将大幅提升，可在市场上形成强大的冲击力；
　　4、原有经销商缺乏激情。很多经销商系小摊小贬起家，没有很大的抱负，一旦生意做大到一定程度后，赚有一些钱后，思想开始保守，开始创业时的激情完全消失。厂家若将销售达成完全系在这些经销商的身上，就只有一个结果：失败。这时，厂家只有再开发一个经销商，一则激活原有经销商的斗志，二则弥补原有经销商销售不足；