交易“黑洞”

　　张：比如，厂家降价就有意无意地制造了“黑洞”。厂家根据市场变化和产品成长情况实行策略性降价本无可厚非，但如果因为业务人员操作不好而造成我们利润的大面积亏损，就太不应该了。先前一台机器供货价3500元，突然一刀砍到2800元，我提了一仓库的货，你们又不补差，这样的损失谁受得了？

　　再比如，大卖场一杠子捅到底地疯狂促销，无论你的价格体系设计多合理，政策包装输出多巧妙，都会力不从心。我们在中间，厂家要大力度回款，终端要大规模收钱，都没有商量余地。

　　如果再遇到两个窜货的，我这就被“黑洞”吞了。多压点货，少要点资源，销售的速度慢点，钱赚得少点，忍一忍都还可以将就。但如果一台机器供价2180元，外地窜货过来1960元就抛，谁还有心思玩这“游戏”？我赚不到钱，你们自己的市场也做得鸡飞狗跳了。

　　常：老张，这些不是你一个人的抱怨，咱们大部分经销商都处于这种状态。我和周旋也讨论过这方面的问题，他们也在想办法防止和降低这方面的损失。

　　一般来说，厂家应对产品降价“黑洞”可以采取两种措施：

　　如果你的销售正常，厂家就采取延时输出政策，加快客户降价型号的库存消化；等库存消化得差不多了，再输出降价政策，进一步刺激客户打款进货。

　　如果你的销售情况不理想，他们会考虑先输出降价政策，同时会让你拿出部分资源或利润来，让原有型号同降价后的型号一起销售，通过产品价格竞争力的增强、销量的增加来弥补原有库存的损失，从而将降价的损失降到最低。

　　周：我们今年会重点应对终端乱价。通过产品系列、型号的错位投放，避免商家出样型号重复，减少乱价可能性。如老张你出A系列或A型号，别人就出B系列或B型号；对于核心型号产品，设置价格雷区，经销商之间签“君子协议”或控价协议，直接交公司财务备案，谁不遵守游戏规则都会受到处罚；另外会加强对终端导购人员的管控。

　　常：对于窜货，除了常规措施，各厂家暂时还没有更好的办法。目前无非是对区域进行合理划分、调整，力求给下游的任务量最为适当；用《市场管控协议》和物流保证金进行控制，利用公司进销存系统、条形码系统，对窜货证据进行查证；或者借用各种渠道、终端资源投入到市场，借力打力，帮助经销商快速修复市场等。

　　管理“黑洞”

　　张：我们大家都很熟了，我的情况你们也都知道个大概。我的“黑洞”不止来自外部，还有内部管理啊。对市场机会的把控、区域市场及人情的了解，包括对社会关系网络的编织，我都不含糊。但在运营管理上，我可真是门外汉。人家说我们是“七大姑八大姨外加一张桌子一把算盘”，我的公司虽还不至于粗到这个程度，但确实不知道怎么开源节流，不了解如何提升效率。心有余而力不足啊！

　　周：这个你说到点子上了，我们也意识到这个问题。所以今年我们会重点向客户输出一些基本的配送、库存管理技巧。如为了节省费用，保证旺季时的运力，让你们与固定车队合作，对送货路线进行合理规划，统一配载；教会客户建立每月固定盘库制度，做到账、货、卡三者统一；如何进行品类摆放，做到先进先出；如何及时清点仓库杂物、废物和破损物，腾出更多的仓储空间。业务人员还会告诉你们：为什么要在靠仓库门口预留一块足够大的空地？哪里应该专门存放厂家促销宣传品？等等。

　　常：我知道很多公司也在想办法帮助经销商做财务管理。如派员跟进公司客服，核算销售明细，及时追踪销售政策、返利兑现入账情况，避免人为造成的经销商资金沉淀；区别对待现金投入跟银行承兑、三方承兑关系，帮助经销商合理赚取利息收入；提醒经销商跟零售终端、合作伙伴及时对账、及时清算，避免赊销风险，帮助经销商打造健康现金流。

　　看来，厂家已经开始重视帮助经销商进行适度的利润管理了。老张没利润，周旋你就走不动路啦！

　　链接1：影响经销商利润的因素

　　链接2：经销商利润核算表