今天能为你献上这篇专栏，我要感谢南伦敦的多家网吧，以及我那银发上网族父母效率惊人的无线上网笔记本电脑。

前一阵子，我的老古董电脑突然出故障，不可避免地，我拨打了戴尔的客服热线。48小时后，一台崭新的机器送到了——不过地点搞错了。世界或许是平坦的，但似乎伦敦地区还是有些起伏。

接下来的事，就更别提了。新电脑终于抵达后，可以预料的悲剧性麻烦开始轮番上演：比如强悍过度的防火墙，不见踪影的互联网连接等。一句话，两周过去了，您的专栏作家仍在超级信息避难所（网吧）中思索。

或许你会说我是个喜欢抱怨的人，但我并非唯一一个。去年，网络领袖杰夫•贾维斯(JeffJarvis)在他的博客上撰文，讲述他使用戴尔电脑遇到的麻烦，结果在同病相怜的受害者中间激起强烈反响。戴尔公司的股价目前刚刚开始从这次负面感受大爆发中恢复。因此，尽管这篇专栏文章部分受到了个人创伤的促动，但也还有个更具普遍性的意图：这些故事需要我们吸取哪些直白的管理教训？

伟大的企业明白一些简单的道理。它们准时、充分地满足客户所需；它们让你感觉物有所值；它们不寻求与客户做一锤子买卖的机会主义做法，而是竭力建立长期关系。

过去20年间，戴尔一直致力于成为一家这样的伟大企业，而且在很大程度上做到了。近年来，商学院针对该公司及其“直销”业务模式撰写的研究案例多过其它任何一家公司。

或许戴尔的错误就在于，它一直过于相信这种炒作策略了。在它的公司网站上，你可以看到一份名为“戴尔之魂”(SoulofDell)的公司理念声明。然而，比较一下这种崇高理想和目前戴尔各级员工被详加描述的行为，你不得不得出这样一个结论：这是一颗陷入困境的灵魂。

戴尔宣称，该公司信奉为客户“提供优质体验。”到底优在哪里？不注射麻醉药的“心内直视手术”(Open-heartsurgery)？在与“技术支持”打交道或恳求“客户关怀”员工方面花费的时间之长，让那些在需要帮助时拨打客服电话的戴尔客户“等到花儿也谢了”。戴尔认为，这种“优质”体验能够创造客户忠诚度。还是算了吧。

戴尔宣称，它希望与客户建立“直接”关系。然而，应付世界另一端粗鲁、急躁的客户时，呼叫中心的员工必然面对深刻的文化挑战，直接见于何处？严格且没有人情味的条条框框，限制了员工的主观能动性和解决问题的能力，直接又在哪里？戴尔宣称，它希望促进“开放式沟通”，而它做到的基本上恰恰相反。