另外，应当看到，由于各事业部都有着自身的利益诉求，所以如果想让这些业务部门自我协调是不可能的，只能是A公司高层制订策略才能解决。而在公司各事业部没有协调顺畅前，新兴业务部门只能依靠自身来进行市场运作，这就出现了资源极大浪费的问题。

一个地区存在一定数量的渠道商，但哪些渠道商能够销售服务器是很少有人清楚的。换句话说，A公司各销售大区和服务器事业部的业务代表是否能够区分渠道商的运作能力也很关键。从细微处来看，人是存在惰性的，销售代表也不例外。业务人员应具备“三个代表”的特点，即代表公司的利益、代表客户的利益、代表自身的利益。换言之，让一名销售人员完成一项任务一定要涉及到这三项，而相对而言，销售强势业务的PC产品更容易，而销售服务器则不符合“自身的利益”。在这种情况下，如果销售人员要完成一项销售任务，他就要考虑很多因素。

当然，除了修改销售权重以外，建立自己的销售团队也是A公司服务器事业部解决现有问题的途径。一般来讲，内部如果没有高层的干预，一个事业部想要立竿见影地提升产品销量，最有效的方式就是利益诱导：用相对优厚的奖金和待遇来诱导公司内的销售团队的业务代表和现有的销售团队。换言之，A公司的服务器事业部要让A公司的销售团队赚到钱。因为，销售团队的直接目的就是要有业绩和销售利润。

利益诱导还可以有另外一种体现方式：将A公司现有销售团队中的销售人员进行全面考核，选出合适的人员来针对服务器业务进行培训和销售工作。但这种方式就是要A公司的服务器事业部算一笔账，即为培训销售团队、提高销售奖金做的投入和在一段时间内的销售量提升的产出比是否合理。也就是说，要衡量这种自身造血方式和“外包”给A公司的销售团队进行销售哪个更划算。

相对来说，延用A公司的销售团队来“外包”销售往往会更划算些。不过，这种方式是否能够充分实现良性运转，要看A公司服务器事业部能否说服该公司高层管理者来修改考核机制。如果考核机制不能从公司自上而下地彻底改变，那么服务器业务的发展将令很艰难。毕竟服务器业务对于绝大多数已经拥有这项业务的公司来说都是不能丢弃的，所以A公司提供足够的政策倾斜和扶植手段势在必行。

此外，A公司的服务器事业部还要针对SI、VAR群体推出特有的销售策略和服务政策。运作服务器的公司一定要有“销售工具包”，要给SI、ISV、VAR这些渠道提供增值服务，而不能够“强买强卖”。

当然，A厂商服务器事业部先要从抓产品的丰富性和解决方案的提供能力做起，练好内功，把内部的销售人员和外部的销售体系培训、把研发和推广工作做好。其实，产品的最终谁来销售和如何销售，则取决于能否给对方带来利益。