典型病例

【OKSALES专稿】2005年，A厂商将自身的销售6大区细分为15个销售区域，并将所有产品部门的销售业务统一按照15个区来进行划分。当年下半年，该厂商的服务器事业部在渠道内部引入了“红黄牌”制度，并随即将分销商的数量从50家减至35家，其精简渠道的目的是为了实现资源更合理分配。与此同时，服务器事业部将覆盖全国的15个分区重新划分为6个大区，并成立专门团队来扶持大分销商。在渠道销售方面，服务器事业部将区域销售由各分区负责改为直接由事业部管理，对每一家金牌分销商，服务器事业部还专门设立一名督导，协助他们进行技术支持、培训甚至客户公关；在行业方面，服务器事业部在中央专门设立了行业客户营销处，对教育、政府、电信等行业进行重点投入。

此后的一年中，服务器事业部始终沿用这一渠道模式来指导销售工作。然而，由于区域划分不同，服务器事业部和集团整体销售格局不协调，造成了行业销售单打独斗的情况——服务器业务部不能融入PC、外设等业务部的团队作战，无法发挥集团内部产品资源丰富的优势。不仅如此，由于服务器业务部的销售渠道和集团商用PC销售渠道重合度较高，还造成了集团内部渠道资源分配不均的问题。另外，集团内部的平台管理和服务器业务部的垂直管理上还存在不协调、不一致的问题，这些都直接制约了服务器产品的销量。

制定合理的激励机制

医 师 坐 堂

本周“医师”

贾非
技嘉科技网络通讯事业群渠道事业部中国区渠道总监

病根  第一是组织问题。A厂商中的各个事业部都是成本和利润中心，各自的利润都由各事业部自己来操作。并且，A厂商的十几个销售大区，也存在公司内部自上而下的纵向和各大区之间的横向协调问题，而其服务器业务又分为6个大区自成体系，所以这将在很大程度上牵扯到部门内部的考核体系问题。

第二是资源效率问题。由于A公司事业部划分的很多而且很精细，所以会有不同的声音不断反馈给决策层，而这种声音的汇总能否出现纵向和横向的信息资源共享，将是A公司及其服务器事业部制定政策、拓展渠道、扩大销量的关键。

第三是渠道支持问题。由于A厂商的服务器和商用PC渠道有着很大的重合度，所以往往会出现同一个客户、同一个渠道商面对很多A厂商销售代表的问题，但很显然，这些渠道商的精力是有限的。并且，A厂商的各个销售代表必然都是以A厂商不同事业部的政策为依据，这就是最大的问题——A厂商在客户端没有出现协同效应。

药方  每个公司都有强势产品和新兴产品之分，对于业务代表来讲，显而易见的，如果对他们的考核仅仅是以销量来考核，那么他们肯定愿意销售最容易销售的产品，这样的话，新兴产品、新兴业务将永远也发展不起来。所以，解决这种问题的一种途经，就是要对销售人员增加销售权重。比如，销售人员销售了50万元的强势产品，那么会占到30%的销售权重，而销售新兴产品仅为20万元，但却可以占到60%的销售权重，这样就可以从销售终端解决各产品销售比重失调的问题。