“行业客户将是我们今年工作的一个重点。”
李建民是在2005年8月就任利盟中国大陆及香港地区董事总经理。这一年，国内打印市场的激烈竞争使得众多打印机厂商都进行了或大或小的调整，从市场策略、渠道架构、产品线等多方面顺应市场的变化。
区别于爱普生渠道政策的“革命”和惠普渠道架构的重新配置，李建民上任后进行的是“温和的改良”，在对利盟内部完成“不动声色”的有效整合后，他旗帜鲜明地提出，行业客户将是利盟今后业务的重点。
“以后我们要加强在行业市场上的拓展，重点开发行业客户。”李建民表示，专注于打印业务的利盟有很多好的产品、技术和打印解决方案，但这些优势在目前国内市场上并没有得到很好的发挥。
为此，利盟在内部机构设置上做出了一些调整。2005年11月，公司成立了三个纵向的销售体系。李建民介绍说，利盟以往的销售体系都是横向的，是从区域来看的，呈现“分块”的形态，“比如这个组负责南方区、那个组负责北方区，各自管理区域里的客户”，这样的设置有其合理的一面。
但是，行业客户本身就是一个纵向结构，有总部、分部，有三级、四级的分支机构。他们所有的运作，比如采购也好、应用也好，很多都是纵向来的。
李建民认为，如果不去纵向协调好的话，很难满足整个客户的需求。“一个项目推下去，从总部到分部，都是这样纵向下去的。如果还是按照我们以往分块的销售体系，做起这种项目来就比较吃力，内部的协调也比较费周折。”
现在，利盟在北京总部专门设立了面向行业大客户的部门，按行业客户纵向来看，然后通过这个部门协调区域销售和服务，这样就形成一个矩阵、一个网状的工作结构。“这使得我们能最大限度、最有效地为行业客户提供所需要的产品与服务。”李建民表示，在行业客户里，利盟以往的工作还有很大的改进和挖掘空间。今年，公司会在一些大的行业，如金融、电信、政府等领域加大力度，与客户做更多的沟通。
做行业客户，厂商一定要有很清楚的思路——自己要的是什么、制定的策略一步步会是怎么样、这个市场有多大的潜力等。
李建民认为，行业客户这块业务不是说今天想做，明天就可以卖出产品的。“我相信，凭借利盟的技术、产品和服务，以及这些年来建立起来的渠道体系和一些合作伙伴的共同努力，利盟一定会在行业客户上有很大的进展。”
以行业客户为重点并不表示利盟放弃消费市场以及其他业务，李建民最后强调，利盟的打印产品非常丰富，“我们不会抓一个市场而丢掉另一个市场，我们会进行很好的平衡”。