非战略性细节还得“抓大放小”

　　管理学教材上有个著名案例：
　　有一位工会主席出身的总经理，新官上任到一家新兴开区任职，办公室主任反映，离公司最远的快餐店也在1公里外,这影响了员工午休和下午的工作效率。这位总经理立即安排建一个公司员工食堂。
　　不久，个别员工开始要求“照顾口味”；随着“特色增加”，成本上升，质量下降，员工怀疑食堂师傅贪污；总经理派出财务来监控，又成立员工委员会，结果成本更高，员工意见更大；员工的不满在“食堂”这个集聚点得到“整合”，交相感染、怨气扩大；最后，以“解决员工困难”为出发点而创立的食堂，成了制造问题的“火药桶”。

　管理咨询顾问以这个食堂为样本，向这位总经理介绍了“战略思考”思维模式下的对策：
　　首先要评估：“午餐问题”是否是企业竞争的关键点？相对于企业战略，它的权重、它的“战略相关性”有多大？
　　其次设计对策：如果不是“根本问题”，就不必投入不当的企业资源而去“解决”它。
　　在“战略思维”下，有些矛盾的最佳“战略选择”是抑制而非化解，有些困难的最佳“战略选择”是缓解而非解决。
　　以“战略相关性”为起点进行“权重分析”后，我们就能设计出许多不是最彻底、却是最适合的方案。如，到附近企业“搭伙”，公司推荐而不包办；公司提供厨具，员工自建“伙食团”，轮流买菜，共同雇佣炊事员，等。
　　这样，公司的形象始终是正面的：“帮助了员工，却没占员工的便宜”，问题也缓和了。
　　为了畅通一条路而塞死其他路的“细节主义”，最终会把整座城市都变成“停车场”。　　

　　追求怎样的“战略关键细节”

　　我策划过酒类产品的招商会议。有一次，陪客户老板参加他内地某分公司的招商酒会。一进场，老板脸色就不好看了：会场布置的“细节失误”太多了；接下来，会议的过程也称得上混乱，如，业务员与客户斗酒、灌客户酒，分公司总经理跳上舞台表演他拿手的“洞箫”，一曲接一曲，客户笑骂、抗议，他只顾自己兴趣，就是不肯下台来。
　　但酒会的最终结果却非常好：客人签单率非常高。
　　为什么？
　　因为他们的幼稚中显现出来的“真诚”让客户放心，愿意合作。白酒又恰恰是“信心产品”；每个区域的经销商都拥有一定的“销售关键资源”，当他们有信心投入时，销量一定是“信心----销量----进一步信心----进一步销量”的良性循环；反之，无论企业的资金资源、品牌资源如何丰富，也难免误入“缺信心----销量小----进一步丧失信心----进一步销量下降”的“恶性循环”。
　经销商们的信心，又主要来自于厂家是否“重感情”，是否耿直、是否说话算数；他们惧怕的不是厂家业务人员“粗鲁、不专业”，而是“智力太高、欺骗”；所以，调动白酒经销商积极性的最佳武器至少目前还是“信任感”。

　这时候，“真诚”的权重就超过了“专业”。
　　而他们的“真诚”是怎么来的？
　　来自于对企业战略目标的认同、对企业核心能力的自信，相信自己的产品、自己的品牌、自己的模式、自己的心态、自己的团队，能为合作伙伴创造价值。　　

　　战略先行，战略性细节自然精彩

　　企业的起点是投资者的战略意图。
　　意图没有绝对的善恶之分，没有绝对的正确错误之分，只有是否最适宜于投资者资源、心态等的分别。
　　战略意图无论通过专业的分析还是通过不专业的黑暗探索，最终必须转化为战略目标，并对目标进行三维分解。
　　围绕企业战略目标，企业通过自身资源战略规划（财务资源，关键岗位、关键人才等），通过核心能力规划、通过整合外部资源（关键社会资源，关键产业链资源等）模式的策划与创新，制订出自己的业务战略、管理战略。
　　与战略目标的完成相匹配的，就是战略执行的战略性资源的匹配、关键工具的开发、培训，和相对于战略目标的关键业绩指标（KPI）的制订；
　　这些与战略相关性最强的“细节”做好了，其他细节就“沛然而至、油然而生、不期而遇、顺势而来”了。
　　否则，为细节而细节，老虎吃天、无从下嘴，“不识庐山真面目、只缘生在此山中”，一叶障目、不见泰山，就会吃力而不讨好。