分销商响应供应商号召拓展三、四级市场的出发点很好，案例中的问题主要出在执行环节。在渠道招募活动中，那些希望从全国性分销商提货的中小经销商，主要想法是为了获得更多的折扣和奖励；但从分销商的角度来看，在做招募计划的时候可能没有考虑到以下因素：首先，当这家全国性分销商面对大量的中小经销商向其采购时，信用管理可能要比面对现有的区域分销商困难得多，短期内公司的人力、物力和财力都无法应付；其次，中小经销商一般都不可能压货，能卖多少就去提多少，不可能让库存占用大量资金。

　　所以，对于长期和区域分销商打交道的全国性分销商来说，在与中小经销商打交道的时候就会遇到新的问题。如果其在如何管理这些中小经销商方面没有足够的认识和准备，最终的结果一定会让双方都很失望。

　　可能也会有这种情况：当供应商投入资金让全国性分销商去做渠道拓展的时候，双方对在具体执行环节中可能面临的问题并没有想清楚，只是想先做起来再说。在这种情况下，如果该分销商没有经验，就可能把事情搞砸，或者截留一部分资金去做对自己更有利的事情。这也同样会影响到渠道拓展的最终效果。

　　在做新的渠道拓展时，这家全国性分销商必须清楚是想和区域分销商合作，还是直接和大量的中小经销商合作。如果是前者，那就应该给区域分销商提供更多的资源，让他们向三、四级城市延伸；如果是后者，那就要首先评估一下自身的资源是否可以保证这种运作模式的成功。当这家全国性分销商觉得自己有能力直接与中小经销商合作时，就要首先制定周密的计划，并宁可为此多花一些时间。因为这涉及到整个公司的渠道策略调整，所以一定要对所有可能遇到的情况以及处理方法考虑清楚之后才可以行动。从案例来看，这家分销商有可能根本没有想清楚自己的渠道拓展目标是什么。

　　在这种情况下，如果全国性分销商贸然进行渠道招募，还可能为自己带来很大的经营风险。原来与自己合作的区域分销商会觉得这种渠道招募对自己是一种威胁，担心其会拿自己开刀，弄不好可能会终止与这家全国性分销商的合作。果真如此则该分销商就会受到更大冲击。所以，从案例来看，这家分销商应该算是幸运者了。



　　从全国性分销商的角度来看，他们一方面要依靠大的区域分销商，另一方面也希望看到更多的中小经销商能够快速成长起来，并与其做更多的生意，完善区域覆盖。但在这种情况下，全国性分销商可能很难做好区域分销商和中小经销商之间的利益平衡：区域分销商提货多，折扣自然就会多；中小经销商提货少，折扣也自然就少，尤其是低端产品。

　　如果全国性分销商减少区域分销商的采购折扣，甚至与其他采购量小的中小经销商的折扣一样，也会有问题。试想，当区域分销商觉得提一台货和提100台货在价格上没有区别的话，其一定会在需要提货的时候才去提，绝不可能压货。这样一来马上就会对全国性分销商造成冲击。所以，这种情况还会继续发生。如果这家全国性分销商只是想通过这种方法平衡中小经销商和区域分销商的利益的话，那风险未免太大了。

　　全国性分销商唯一能够做的是让那些中小经销商自然发展起来。因为如果其扶持某些中小经销商也同样有风险：一方面要确保扶持的对象确有发展潜力，另一方面也要保证其他经销商的利益，否则可能会让其他经销商觉得该分销商厚此薄彼。但在这一过程中，全国性分销商也可以为自己认为有潜力的发展对象提供一些特别的支持，为他们创造更多的机会，或试探性地与他们一起开展一些合作项目。当然这些事情不能做得太明显，更不能靠拍脑门来决定帮助哪家中小经销商发展壮大。

　　中小经销商从区域分销商那里提货的价格可能比从全国分销商那里提货的价格更低，但这种情况对全国性分销商的长远发展是有利的，否则可能会有越来越多的中小经销商直接向其采购，也会应接不暇；另外也会给区域分销商造成一种印象，认为全国性分销商并不需要他们，并因此而影响区域分销商和全国分销商的合作关系。这种做法不仅在IT行业如此，其他行业也是一样。

　　当然，如果这种采购价格的差异是由于厂商向区域分销商进行资源倾斜造成的，那的确可能对全国分销商的渠道拓展产生影响。在这种情况下，厂商也要考虑自己应与全国性分销商、区域分销商建立何种合作关系，并在充分沟通的基础上明确目标，做好彼此的利益平衡。