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| 分公司和代理商抢单怎么办 |
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典型病例：某软件公司为了尽最大努力把销售额做大，在全国范围内招募了很多代理商，并由总公司直接管理。然而，随着其他软件公司的大举直销，也使其面临很大的竞争压力，于是这家公司也在各地大力建设分公司。这些分公司既是管理平台，又是利润平台，本地代理商的销售额不计入分公司的销售业绩。
该公司原先的想法是让大家相互协作、共同发展，但代理商有时为了自己某一个阶段的利益，只是片面强调利润最大化，有时候还会和公司的策略发生分歧，导致该公司经常在与其他企业竞争时陷入被动。
所以，为了最大限度发挥分公司的作用，与其他企业竞争，该公司对代理商和分公司的销售管理都比较粗放，也没有实行比较好的客户登记制度，导致了分公司和代理商之间抢单的事情时有发生——彼此之间的关系越闹越僵，有些代理商甚至因此而转做其他竞争品牌，直接影响了该公司在各区域市场的销售。
鱼与熊掌不易兼得
病根在面临很大竞争压力的情况下，案例中这家软件厂商在各地大力建设分公司的做法是对的。之所以出现案例中描述的情况，关键还是因为总公司对其大力建设的分公司定位不清晰，才最终造成了代理商和分公司的竞争，从而直接影响了公司的整体业绩。
鱼与熊掌不易兼得。由于直销和分销存在不可避免的矛盾，如果把两种模式简单地混合在一起，即便总公司实行比较好的客户登记制度，实现对代理商和分公司的精细化管理，但如果不能明确销售模式和分公司的定位问题，以后还会有更多的其他矛盾和问题出现，不可能从根本上解决分公司和代理商的竞争和纠纷。
从产品特性来看，软件相对硬件来说有其独特性，软件销售本质上是一种服务过程，服务是软件附加价值的一个重要组成部分，这也是销售软件的利润要比销售硬件大的一个很重要原因；同样，软件销售和服务的人力成本投入也要比硬件更大，人力消耗也会更多，软件企业的销售业绩和从事该软件销售和服务的人力资源丰富程度有很大关系，这也是软件厂商的渠道争夺战日益激烈的重要原因；而且软件代理商在产品销售和项目实施过程中，更需要厂商的服务支持，这也是软件厂商的分公司和其所在地区的渠道商更容易发生抢单现象的重要原因。
不能否认，在软件企业中也有直销和分销同时运作并取得成功的案例，但一般来说，这些大多是有足够的实力和资源的大公司，而且他们从产品的初期规划时就尽量做好产品的差异化，并考虑如何规避两者之间的冲突。也有些公司发展到一定阶段后，甚至会分成两个事业部或两家公司来独立运作。但从目前国内的软件行业来看，软件公司的规模和实力都比较有限，大多属于创业型公司或中小企业，在这方面要想取得成功，难度就会更大一些。
药方面对这样的局面厂商可以采取两种应对思路：一个是改变原有的分销模式，坚决走直销的道路，在没有分公司的地区才重点支持合作伙伴，不断扩大其销售和服务人员规模。原有的其他代理商可以顺其自然，或者逐步淘汰。这样分公司的定位就是做直销，并靠直销带来的业绩增长弥补代理商流失造成的影响。但建立直销模式需要对公司整个营销理念和营销体系进行重新规划，不是简单地靠建立分公司和扩充人员规模就能解决的。
另一个思路是继续专注做好分销，分公司的定位就是拓展渠道、管理渠道和为渠道提供各方面的支持。当然分公司也可以做一些直销工作，但不应该成为主流，更多的是要起到“旗舰店”的作用。在和代理商有冲突的时候，分公司也要优先支持代理商，通过分公司的工作使更多的代理商愿意销售该品牌的产品，使代理商能够通过不断提升销售业绩而获取长期稳定的收益。这样不但能稳定现有的代理商队伍，还能吸引更多竞争对手的代理商加入，从而保证该产品有足够的人力资源去销售，进一步提升市场份额。
可见，分公司在不同的策略和定位下都能发挥重要作用，并使其所负责区域的销售业绩得到提升。所以总公司首先要根据自己的产品特点和市场竞争状况等因素，明确公司未来的发展战略，进一步确定销售策略，然后给分公司一个清楚的定位。
如果该公司在产品技术上有自己的独特优势，并且能通过不断的创新保持在竞争中处于有利位置，那么我建议采取分销模式。这样公司就能够把主要精力集中在产品的研发和优化上，从而保证在市场中的竞争优势，不断强化公司的专业形象和产品领先的品牌形象，进一步提升产品在市场中的拉力。在分销策略上，公司可以主要考虑如何给代理商足够的利润回报，提升代理商的推广积极性。在这种情况下，分公司的工作重点是开展对代理商的销售培训以及其他市场支持。
如果该公司在营销方面有自己独到的思路和人力资源，自有产品有足够的市场潜力或者能不断地整合相关产品资源，这样就可以考虑选择直销模式，并在营销体系日益健全和营销队伍不断扩充的的基础上，不断丰富适合直销的产品线，从而获取更多的利润回报。在直销产品的选择上，该公司要重点考虑产品是否有足够的利润空间，是否有独特性。在这种情况下，分公司的工作重点就是建设营销队伍，完善激励体系，做好客户服务。
专 家 会 诊
直销和分销模式可以和谐共处
该案例反映的问题不能简单地定性为直销和分销的冲突。如果该软件厂商对渠道的规划、管理和经营方面做得很好的话，无论直销、分销，还是两种模式共存，同样都是可以获得比较好的效果。所以，对这家软件厂商来说，最重要的是要探索出两种营销模式并存的情况下应该遵循什么样的原则。一个很简单的道理是，如果分公司既是利润平台，又是管理平台，其一定会去抓住一切可能出现的商业机会，并由此而与代理商产生竞争。
从渠道规划来看，公司在设计渠道模式和赢利模式时要尽量做到精细化、流程化。由于不同的模式都会有与其相适应的竞争力，中小企业和大型企业的要求也是不同的，产品和销售的复杂程度也不同，这时候厂商就要在渠道设计时考虑到客户划分、区域划分和产品线划分问题。比如“国”字头的企业可以总公司或分公司来跟踪，一般企业可以让代理商跟踪；简单的产品线可以交给代理商，高端ERP软件则需要分公司投入更多精力，等等。这样做的目的也是为了保证销售资源的合理分布。
当然，如果实在无法做好区隔，软件厂商也可以在销售过程中做好协调，因为软件产品的销售周期比较长，完全有机会做好这一工作，让彼此各得其所。
在合理的渠道规划基础上，企业还需要建立一整套细致的管理系统，以做好协调管理工作。尤其是在分公司和代理商共同完成市场覆盖的过程中，要确保竞争的可控性，防止出现过度竞争的现象。在这方面，用友公司通过采用退出机制、同盟竞争和合作分利原则来规避冲突，也收到了较好的效果。
从渠道经营的角度来看，软件厂商要把代理商看作是自己的资源，并尽可能为其创造更多的商机，逐步培养彼此的互信，提高代理商对自己的忠诚度；另外，软件厂商的眼中不应该只是一个个代理商，而是要把他们当做一个整体来经营，这样眼界才会更开阔。
在渠道经营方面，用友公司鼓励渠道商打造自己的核心能力，因为谁都不可能是“通才”，如果渠道商能够做到能力上的差异化，也有助于大家共同合作做大市场，而不是恶性竞争；同时，用友公司也要求分公司能够站在集团的立场，要站得高、看得远，树立全局观和对外竞争意识，规避一些低效益的项目，因为分公司和代理商的成本效益是不同的，所以要有所放弃，有所进取。
在定位互补的基础上做好协调
软件产品和硬件产品的销售有很大不同，硬件产品销售基本靠价格优势，在销售过程中基本不需要厂商怎么支持，但软件在实施过程中一定会牵涉到服务问题，并需要厂商提供很大的支持，而且软件产品的单子没有厂商的支持是很难做成的，这也许就是软件厂商的分公司和代理商抢单现象比较多的原因之一。
另外，当厂商的产品线越来越宽，牵涉到的代理商也越来越多的时候，分公司和代理商的定位问题就显得格外重要。对厂商来说，代理商与自己应该是一种“互补”关系，否则就可能发生冲突。如果分公司的做法让代理商觉得自己有被取代的危险，自然就会对其格外戒备。在这样一种心理的趋使下，他们手中即便有单，可能也不会告诉厂商，这样在产品推广过程中彼此就更容易“撞车”，厂商也会因此而越发觉得代理商“不听话”。长此以往，双方的矛盾就会激化。
代理商和分公司的“互补”主要体现在两个方面：一是推广的产品线互补，比如可以让分公司做高端产品，让代理商做低端产品，分公司即便有低端产品的单子也要交给代理商去做；二是在大、小项目上的互补，分公司可以主要做大单，代理商可以做些中小企业的单子。但是，双方无论如何定位，在职能上如何区分，中间都会有“交叉点”，所以关键还是看厂商如何去解决彼此的纠纷，并确保双方的竞争是良性的，只有这样才有利于公司的发展。
报备制度虽然能部分避免抢单现象的发生，但不可能完全避免，因为有些单子在做的过程中会发生变化，比如小单做大了，大单做小了。当代理商没有能力做好、需要厂商提供支持的时候，分公司就可以参与进来，但前提是一定要保证代理商有利可图，不能把代理商一脚踢开，这时候总公司做好协调工作就显得极为重要。
悬丝诊脉
成长的烦恼
虽然该案例中反映的是软件厂商的分公司与代理商的抢单，但实际上却是所有IT厂商与渠道冲突的一个缩影，硬件厂商也无法从根本上规避这样的冲突。之所以选取软件厂商的分公司与代理商冲突的案例，主要是觉得软件产品较硬件产品相比更有特殊性，而且类似冲突在软件行业似乎也表现得更加明显。这已经成为一种共识。
本期医师已经从软件产品的特性及其他方面探讨了案例产生的根源，记者倒是想从软件市场和企业发展的角度提出自己的一孔之见。在我看来，这是软件市场和软件企业在发展过程中必然遇到的成长的烦恼。
首先，国内的一些软件企业规模还普遍较小，软件代理商自然更不用说。为了让自己快速发展起来，厂商有时候难免会“不择手段”，实力普遍较弱的软件代理商自然也不具备跟厂商叫板的实力。在软件企业扩张的过程中，分公司自然应该打头阵。
当然，渠道商有时候也不会乖乖地任凭摆布，因为对软件渠道商来说，大单也同样属于“稀缺资源”，不会轻易放弃。这也许可以理解为软件行业在原始资本积累过程中的“圈地”之争。
另外，软件产品的供应链不同环节之间似乎还没有形成较为明确的分工和利益分配机制。这也许是软件行业中类似冲突司空见惯的又一重要因素。
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