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| 渠道商与“亲人”一起跳槽 |
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典型病例：俗语说，铁打的营盘流水的兵。在商业社会中，企业内部的人员流动是一件很正常的事情。这种流动的好处自不待言，弊端也显而易见。尤其是在IT渠道领域，较高层次的人员流失，往往会为企业带来一些意想不到的后果。
某国内PC厂商的老总在新年后短短几天的时间里，就意识到渠道销售工作中存在的问题，因为他发现原有渠道商的采购量有了明显减少。经过调查，他发现除了正常的市场波动因素之外，主要问题还是出在人员流动上。
原来，去年年底的时候，该厂商的渠道总监李某离职去了另外一家厂商就任PC事业部总经理。他上任后便根据那家厂商的市场占有情况迅速确立了巩固一、二级市场，发力三、四级市场的整体策略。在渠道策略方面，他特别强调对渠道商，尤其是三、四级市场的渠道商给予更多的资源支持，确保他们能够迅速打开市场并实现赢利。同时，李某还亲自与自己熟悉的渠道商进行广泛沟通，和他们就有关问题进行深入探讨，并希望他们代理其所在厂商的PC产品。在这种情况下，很多以前与李某合作一直很好、视他为“亲人”的渠道商纷纷随他一起“跳槽”，加入到他所在的厂商渠道体系中。
在这个过程中，虽然仍有许多代理商还会同时代理原来那家PC厂商的产品，但毕竟还是有很多采购转向了李某现在所在的这家厂商。这也使得原来那家厂商的渠道体系受到了较大的影响，采购量自然会随之减少。
完善管理机制 防止渠道流失
病根 从根源上讲，案例中原来那家供应商发生的渠道流失现象，并不是简单的人员流动造成的，而是该供应商在企业管理环节上出现了问题。
如果一家企业只是依靠某个人的个人魅力去经营管理，或者是靠某个人的能力提升企业的品牌影响力、提高公司业绩；那么，即使这个人离开以后，该企业的渠道策略没有发生变化，渠道商也可能会因为认可他而随之“跳槽”到另一家企业的渠道体系中去——不过，这种情况现在已经越来越少。
如果企业有一套完善的经营管理体系，每个人都是企业管理流程中的一个环节，那么，任何一个人的离开与否都不会影响到整个企业的正常运转，其所受到的影响就会非常小；同时，企业完善的管理体系还能帮助新员工迅速熟悉并融入企业之中。就这一点而言，很多国外知名企业的做法都是值得我们去学习的。某一国际知名企业的高管曾对我说，如果他离开其所在的岗位，对公司的影响会微乎其微。
在本案例中可能存在两种情况：一种是面对与原来那家企业渠道策略差别不大的另外一家供应商，渠道商并没有完全放弃代理原有品牌的产品，而是采取了同时代理两个品牌的做法。在商言商，利益才是渠道商考虑的第一要素。只要原来那家供应商的渠道策略没有进行较大的调整、不出现较大的纰漏，渠道商是不会完全放弃原有品牌的。因为同时代理两个品牌产品的折衷方式既可以保证其原有的利润来源，同时也可以开辟新的利润增长点。
另一种情况是渠道商完全放弃原有品牌或者是与原品牌完全断绝关系，那问题就应该出在原来那家供应商身上，当自己的渠道高管跳槽后，他们可能没有做好对渠道商的安抚工作。这种情况其实是对企业人力资源管理能力和渠道管理能力的一大考验。如果企业相关的管理水平较低，就很难应对人员流动带来的渠道流失问题。
在这个案例中，人情攻势还是起到了一定作用——这可以说是中国社会的一大特色。虽然随着市场化程度不断提高，人情攻势的作用正在不断减弱，但是在特定的情况下，还是可以起到很大作用的。在这个案例中，人情攻势发挥作用的前提应该有两个：一是有发起人情攻势的人——在这个案例中就是这位渠道总监。显然，他此前所做的渠道管理工作非常出色，其人格魅力可以使一部分渠道商因为相信他而愿意跟随他一起“跳槽”，加入到其目前所在的这家厂商的渠道体系中。另一个前提是 “跳槽”的这些渠道商在原有的渠道体系中也许并不处于优势地位，原来那家供应商为其提供的资源没法为他们带来足够的回报，他们需要靠自己的努力进一步提升自身的实力。所以，他们就会希望通过跟随熟悉的上游供应商渠道管理人员、转换代理品牌来掌握一些渠道优势资源，以求得更好的发展。
药方 对原来那家供应商来说，要防止出现案例中的情况，最根本的解决之道是建立完善的企业管理体系，保证所有的运作都是在规范的流程中进行。在建立完善的管理体系的前提下，供应商还需要明确：如果公司的渠道管理人员发生了变动，首先应该尽量保证不出现“以人废言”的情况，避免对渠道策略进行较大的调整；而如果非要对渠道策略进行调整的话，也要给渠道商留下足够长的缓冲期，以让他们逐渐适应新的渠道策略。其次，供应商应该充分利用这一缓冲期与渠道商进行更多的接触，双方还应该就以前合作中出现的问题、新渠道策略的实施细节等进行沟通，消除渠道商因供应商高层渠道管理人员流动而产生的心理波动。
建立渠道商管理体系、逐步完善代理商数据库是神州数码保证渠道体系稳定的方式之一。神州数码的每一位销售人员除了要维护好现有渠道外，还要负责开拓新的渠道，通过这种方式来补充新鲜血液，使与神州数码合作的渠道商数量不断增加。同时，当每个销售人员管理的渠道商达到一定数量后，公司还会根据其工作量进行适当调整，以保证渠道管理的有效性。
就目前的市场状况来看，渠道商正越来越多地根据客户需求来决定代理产品的品牌与种类，而很少关注上游供应商的人员变动。在这个案例中，从渠道商的角度来讲，他们也会考虑代理新品牌成功的可能性有多大。因为在不熟悉新品牌渠道运作流程的情况下，渠道商并不一定会获得更好的发展。而且，因为新加入的渠道商会破坏原有体系的稳定性，所以其极有可能受到来自新品牌原有渠道商的压制。这一点也正是案例中许多代理商还会同时代理原来那家厂商产品的原因之一。
虽然一个人的流失对渠道稳定的影响可能是有限的，但供应商也应该认识到，如果自身的整个渠道管理团队出现集体流动，那么整个渠道体系受到的影响就会很大。因此，如何保持整个渠道管理团队的稳定是企业管理层必须认真研究的问题。
专家会诊
要保持好渠道政策的稳定性
任何一家渠道商都是以赢利为第一目的的。只有当渠道商认为代理某一品牌能够获利或者市场前景比较好时，他们才会加入到这一品牌的渠道体系中。人情因素只会排在利益这个大前提之后。
渠道商了解供应商渠道高管人员的主要途径是通过其所制定的渠道策略及其执行情况。在彼此的合作过程中，供应商的渠道管理者是否具有亲和力，渠道商也会比较清楚。
如果厂商的渠道高管原来制定的渠道策略得到了渠道商的认可，并且为渠道商带来了利润，但在他离开原企业后，他制定的渠道策略发生了发动，而这种变动又没有得到渠道商的认可；同时，他在新企业也制定了原来类似的渠道策略，那么渠道商就可能因为认可这位高管的思路，相信代理新品牌会有更大的获利机会而一起“跳槽”。
所以，渠道商是否会跟着厂商渠道管理人员一起”跳槽“的根本原因还在于厂商渠道管理人员走了以后渠道策略是否发生了变化。如果渠道策略的变化得不到渠道商的认可，那么渠道流失的现象就必然会发生，而这与某个人的去留并没有必然的联系。
在地级市场，很多渠道商都是客户导向型企业，决定他们代理某一品牌的主要因素是客户的需求。因此，这些渠道商大多都同时代理着好几个品牌的产品。在满足客户需求的前提下，他们会适当引导客户购买某一品牌的产品，而这个品牌的选择与厂商为渠道商提供的优惠政策有关，也就是说，哪家厂商的渠道策略能够让渠道商在销售中获得最大利润，渠道商就会在这一时期主推哪家的产品。
根源在于渠道利益缺乏保障
渠道商跟着厂商渠道管理人员一起“跳槽”的深层原因在于渠道商的利益得不到保障，渠道商对供应商的认可度和对该品牌的认可度在降低。
需要说明的是，渠道商关注的不仅是供应商的渠道政策，他们同时也在关注供应商的品牌优势，只有当渠道商认可供应商的品牌、相信其会为自己带来利润时，他们才会决定代理某一品牌。
应该看到，任何一家供应商的核心代理商出现案例中情况的可能性都是很小的，而在二级代理商甚至更低一级的代理商层面，这种可能性就会大大增加。因此，为了预防渠道体系因为人员流动的原因而受损，供应商应该以渠道商的利益为制订渠道策略的出发点。这一点虽然很多供应商都认可，但真正落实到二级代理商甚至更低一级代理商层面却并不是一件容易的事。在落实渠道商利益的过程中，供应商应该努力将渠道看作是公司的渠道，而不是某个人的渠道。这个案例反映的其实是企业的管理机制问题。合理的管理机制能够有效避免案例中出现的渠道流失现象。
供应商还应该认识到，渠道管理是制度与人情相结合的过程，水至清则无鱼。如果在渠道管理中只讲制度而不考虑任何人情因素，往往就会失去渠道商的忠诚，渠道流失现象就会发生；但如果将人情作用放大，也是不可取的。如何平衡这两者的要求对供应商来说是一个考验。
厂商应该正视渠道流失现象
渠道流动从商业角度讲应该是很正常的事情，这种情况也很难对哪家厂商造成致命打击。在商言商，商场上人情并不是最重要的，单纯依靠人际关系改变渠道状况是很少见的，吸引渠道商的最主要因素还是要让他们获得利润。
本案例同时也透露出渠道商与供应商的“合作习惯”问题。在渠道商与供应商的合作过程中，设置一个好的接口人是很重要的，这往往能起到事半功倍的效果。如果渠道商与供应商渠道管理人员已经合作很久，配合得也很默契，那供应商的人员流动对渠道稳定性的影响就会比较明显。
另外，在某些情况下，导致渠道商与供应商渠道管理人员共同“跳槽”的原因往往是由于灰色操作问题。那些希望或者已经与供应商的渠道管理人员在合作过程中进行灰色操作的渠道商常常会随着厂商人员流动而流动。他们与供应商的合作往往都少于他们与供应商中某个人之间的合作。由于厂商的相关人员出现流动，这种灰色操作可能就无法再继续下去，所以他们宁愿选择一起“跳槽”。
对供应商来说，其对自身渠道拓展的关注绝对应该多于对渠道流失的关注。厂商应该将重点放在扩大自身渠道体系上，尤其是重点培养有实力的渠道商。此外，供应商还应该正视渠道的流动。由于各种原因，渠道商在加入某供应商的渠道体系几年后，可能会出现激情消失、动力不足的状况，这时适当的流动对渠道商和供应商都是有利的。供应商这时也不应强求渠道商留下，而应努力吸引更有活力、激情的渠道商加入自己的渠道体系中。
悬丝诊脉
从体制上防止渠道流失
渠道商跟着厂商的渠道管理人员一起“跳槽”，从表面上看来是人情在起作用，但其根源还是厂商渠道策略的稳定性和管理机制出了问题。在该案例中，因为渠道总监的离任，很多地级市场的渠道商难免会担心厂商的渠道策略会发生变化，所以有不少渠道商会处于观望状态，进货等活动的速度也会放慢。再加之这位新任事业部总经理还亲自去向渠道商解释自己在新公司制定的渠道策略，并承诺将会对渠道商，尤其是三、四级市场的渠道商给予更多的资源支持，确保他们能够迅速打开市场并实现赢利，从而使渠道商愿意与其一起“跳槽”到现在所在的企业渠道体系中。然而，在这期间，该事业部总经理原来所在的厂商也许并没有意识到这种变化，以至于新年伊始就碰到了前面提到的问题。
为了保持渠道体系的稳定，供应商首先应该建立合理的渠道管理体制，保证渠道体系的稳定性不是建立在某一个人的信誉、声望上。
如果供应商的渠道策略在人员变动后也发生了变化，那么这个变化就不能是猛烈的、突然的，而应该是在与渠道商充分沟通的基础上，平稳地进行，给渠道商留出足够的时间。(CPW记者:史春鹃)
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