中小代理拓展难

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中小代理拓展难

2005年10月14日

【典型病例】随着IT供应链的不断成熟，厂商的渠道扁平化步伐也在不断加快，拓展中小代理成为很多厂商渠道工作的重点。

　　某厂商在一年前开始拓展区域市场的中小代理，期望通过“小步快跑”的方式占领区域市场。但是，该厂商有几个分公司的负责人却在半年后发现，他们都存在一个同样的问题：负责销售工作的员工发展中小代理的积极性很小，他们常常只是与大代理联系，以保证完成每个月的出货任务，却很少与中小代理商沟通。因此，这些销售人员有很多时间处于无事可做的状态。

　　经过了解，这几家分公司的负责人发现，其中的原因是由于大代理商销量大，所以能够在厂商那里申请到比较高的价格折扣，且得到的返点也多；再加之大代理商在客户群中有比较强的影响力，面对厂商拓展中小代理商的行动，他们往往会采取一些低进低出的方式来巩固自己原有市场、占领新市场。这些做法不仅使大代理商的利润有所降低，同时也对中小代理造成了影响，直接导致了他们在价格上缺乏竞争力，销售积极性自然会受到打击。所以，即便厂商的销售人员让他们进货，他们也因顾虑重重而不敢进货；即便进货，也是从大代理商那里采购。

　　正因为中小代理一时难以扶持起来，分公司员工在完成销售任务时也就指望不上他们。所以，这些员工拓展中小代理的积极性也就大大降低，并最终对厂商渠道扁平化政策的贯彻实施形成不小的阻力。

渠道拓展应与激励机制相结合

　　【病根】 从根源上讲，案例中问题出现的原因在于该厂商制定的拓展中小代理的渠道政策不合理。该公司制定的政策没有体现出在拓展中小代理时应该对其进行保护的必要前提，而还是 “哪家代理商销量多，就多给一些支持”的渠道销售方式。这种销售方式看起来是简单的批发行为，因为不是靠技术、服务来赢得市场的，更没有与中小代理进行很好的配合。

　　要达到拓展中小代理的目的，厂商制定的渠道政策就必须考虑中小代理商的需要，在渠道管理方面也应该有明确的代理范围划分。大代理商和中小代理各自的销售范围是否明确？大代理商能否覆盖下一级中小代理商的市场？大代理商在下一级市场的销售是由大代理商实现，还是通过该地区的中小代理商实现？这些细节问题都是至关重要的，处理不好，对厂商的市场发展和渠道稳定都没有好处——大代理商没有利润，中小代理商也会对厂商失去信心，渠道扁平化进程自然要受到影响。

　　如果前提是厂商的渠道政策制定得比较合理，对中小代理商的支持政策也比较有力，渠道管理规划得比较细致，那么案例中的问题则是由厂商对员工的激励机制和职责明确不合理所造成的。

　　厂商制定的拓展中小代理的渠道政策首先必须得到自己员工的理解，在此基础上才有可能得到很好的实施。此外，厂商还应该制订相应的考核制度和激励制度，以保证渠道政策的有效执行。

　　厂商在制订销售人员的考核标准时，应该重点分析目前大代理商的客户群在哪里、自己拓展中小代理是为了开拓哪些目标市场。明确了目标市场，厂商就可以有针对性地拓展相应的中小代理来实现销售覆盖。当然，对于厂商的销售人员来讲，如果只是完成了出货任务，并不代表完成了本月的销售任务，而是应把出货指标和拓展新代理商数量两项指标结合起来考核其销售任务的完成。

　　【药方】 问题出自两个方面，解决问题的方案自然也应该从这两个方面着手。

　　首先，制订合理的渠道政策，从政策上支持中小代理商的发展。

　　只要厂商在渠道政策上保证对大代理商与中小代理商的支持是一致的，那么案例中的问题就可以从根本上得到杜绝。

　　厂商可以通过更多的后期支持来激励代理商，这里的后期支持最好不要包括返点支持，因为如果给予返点支持，那么大代理商与中小代理商拿到的返点必然是不同的。为了促进销售，代理商都会将返点折算进产品销售价格中，这种情况就会导致大代理商拥有价格优势，对中小代理是非常不利的。

　　厂商可以结合代理商的销售情况，提供市场推广费用等支持，这类支持费用是无法折算到产品价格中去的，所以对中小代理商的影响就不太明显。

　　其次是厂商要加大对销售人员的监督和考核力度。该案例中的厂商就存在对销售员工只有要求和制度，但没有监督的问题。

　　在区域市场，厂商拓展中小代理应该是有针对性的；也就是说，新拓展的中小代理所覆盖的市场应该是自己的空白市场，而不要拓展与现有大代理商市场覆盖面相同的中小代理。

　　只有拓展覆盖空白市场的代理商，厂商的市场占有率和销量才能真正上升。此外，拓展中小代理应该是有数量限制的，不能无所选择地吸取中小代理，那样对厂商的销售是无用的，同时还会增加管理成本。如果三家中小代理可以实现对市场的覆盖，就绝对不要拓展到五家。如果太多，中小代理之间就会产生过于激烈的竞争，即使厂商推出了合理的渠道政策，他们也会通过扰乱市场的方式来寻求自己的发展。

　　此外，对销售人员的监管完全可以细致一些。对销售人员业绩的考核，不应该仅仅是其每个月的销售额，还应考核其销售额是通过那些代理商来完成的：一方面要保证大代理商的销售，扶持他们挖掘市场，配合他们进行市场宣传等，以保证销售任务的完成；另一方面也要拓展小代理商填补空白市场，如果厂商制定了拓展中小代理商的发展方向，但是销售人员在一两个月之后，其销售任务的完成仍由原来的大代理商渠道完成，就可以说明销售人员在拓展新渠道方面并不成功，对销售人员的考核就应该打折扣。这样，就能避免出现分公司员工仅靠跟进大代理商来完成自己的销售任务，而在拓展中小代理时出现消极怠工的情况。

【专家会诊】

渠道扁平化应考虑区域市场特性

　　每家厂商都会给自己分公司及每个销售人员一定的销售任务指标，如果销售人员无法完成当月的任务，就会直接关系到他的收入。而中小代理商和大型代理商最大的区别就在于资金储备量的多少；相应地，这两者在帮助厂商销售人员完成销售任务时的作用大小差别是比较明显的。因此，当销售人员在以完成销售任务为第一目标的时候，他们首先就会选择与大代理商沟通。

　　如果厂商想真正做好渠道扁平化工作，首先要改变的就是对“销售”的理解，必须认可“产品到了消费者手中才算完成销售”的理念，假如还是认为产品从自己的仓库发就算完成销售任务，那他就永远都不可能实现渠道扁平化。

　　扁平化并不意味着只是扩大中小代理商渠道数量。厂商应该更多地关注自己的产品是如何卖出去的，为什么好卖或为什么不好卖。扁平化的目的应该是为了了解市场和客户，因为只有真正了解客户的需求才能知道自己的优势和不足。

　　随着市场竞争越来越激烈，利润逐步摊薄，厂商为了减少供应链的中间环节，加快产品的周转速度，更多地掌握和了解客户信息及需求，不约而同地推出各种渠道扁平化计划。该厂商的想法是没错的，可能只是在操作过程中出了问题，没有把区域市场的特殊性考虑周到，表现出来的，往往就会是厂商的销售人员出现拓展中小代理不积极的情况。

　　在一些经济发达的大中型城市，零售市场正面临销售模式的转变——连锁大卖场的迅速发展，对零售客户的影响非常大，使得传统渠道的销量日益萎缩。在这种情况下，厂商的扁平化是非常必要的。目前各大厂商对此都非常重视，或直接供货于大卖场，实现“厂商——零售商——客户”模式；或与当地有实力、有规模、有经验的经销商一起与大卖场进行合作。这样的模式使厂商可以了解到客户需求和市场最新动向，最大程度地做到“贴近市场，迅速反应”。而在一些经济不发达地区，因为整体销量的原因，连锁大卖场还未完全覆盖，当地的消费模式还未发生大的改变，停留在老的“熟人介绍，口碑相传”的阶段。如果厂商盲目地推行“渠道扁平化”的话，可能会对一些小经销商造成资金等方面的压力，这就会使这些小的经销商转而与其他厂商合作，也会使厂商的成本增加。因此，厂商应该采取和分销商共同开拓市场的渠道模式，由分销商来给经销商提供资金流及物流的支持。

厂商要学会通过资源调配来制衡

　　虽然扁平化是大势所趋，但厂商也应该有选择地拓展中小代理，尽量选择与自己“门当户对”的渠道商，并且对各类渠道商的发展进行有序规划。此外，在双方的合作过程中，厂商不应该以上游供应商的身份给渠道商施加压力，双方合作的基础永远都应该是公平、尊重。

　　在拓展中小代理时，厂商应做好两项准备工作：一是制定尽量详细的渠道规划；二是制定合理的渠道政策。而在拓展中小代理的过程中，厂商还应该把握好与代理商交往的“度”，不可以与代理商存在不正当的利益关系——不仅包括大代理商，也包括对中小代理商。如此一来，如果有渠道商为了自己的利益做出不利于渠道稳定的事情，厂商就可以做到“该砍谁就砍谁”。

　　厂商应该明确，在区域市场，对大代理商的掌控把握应由分公司经理来负责，因为从大代理商负责人的年龄、阅历等方面来讲，只有分公司经理才有可能与其在同一层次上，从而在双方合作时实现相互制衡。而分公司的员工在这方面就不具有优势。当然，这并不代表着与大代理商沟通的所有细节都需要厂商分公司总经理来亲自完成。

　　另外需要明确的一点是，厂商应该确保自己在各个环节都有资源可供调配以实现与分销商的制衡。以本案例为例，分公司的员工应该有权力在大代理商出现不合理要求时，第一时间否决其不合理的申请，例如大型代理商向厂商申请价保等优惠政策时，为了保证所在区域的渠道稳定，分公司的员工完全有权力否决这一申请。应该说，目前各家厂商对每一位员工都是赋予了一定的权力和资源的，就看公司如何指导员工使用了。（孙红云　方正科技电脑系统有限公司首席代表）

悬丝诊脉

渠道拓展战略要与相应政策相配合

◎ CPW记者史春鹃

　　案例中问题的关键在于厂商的渠道政策要与战略配套，发展中小代理是战略，那么就必须有与之相适应的渠道政策出台才可以付诸实践，这其中很重要的应该是厂商为中小代理提供的价格支持和返点政策；另外还应包括对分公司人员的考核政策，包括对销售人员的业绩评估政策等。不能只提出一个战略，然后要求员工去执行，这样肯定不行。

　　拓展中小代理是厂商开拓区域市场时大多会采用的一种方式，但对于厂商的销售人员来讲，难免会出现追求个人眼前利益的情况。由于IT行业人员流动比较大，销售人员难免不会更多地考虑自己的现实利益——完成销售任务；而对于培养中小代理的销售能力，多少会有“自己栽树，不知何人乘凉”的想法，在拓展中小代理、帮助中小代理发展时，消极怠工的情况的确是有存在基础的。

　　而站在厂商的角度，在拓展中小代理时，其也应该在外围对代理商进行强势的市场拉力支持，以提升整体势能的方式解决单个渠道产出不足的问题。

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